Berhenti Melakukannya Sendirian

Sejarah dipenuhi dengan kisah pahlawan yang berani dan tegas. Individu seperti Julius Caesar dan Winston Churchill, misalnya, telah memimpin dari hadapan untuk membimbing rakyat mereka melalui kesusahan dan mencapai kejayaan muktamad. Bangunan mitos ini amat menonjol dalam sektor perniagaan, dengan kisah CEO yang memberi inspirasi terjun payung untuk menyelamatkan dan memulihkan organisasi yang bermasalah.

Tetapi adakah pemimpin yang kuat mengambil pendekatan berpusat kepada strategi syarikat benar-benar perkara terbaik untuk organisasi yang mengalami perubahan? Berdasarkan penyelidikan yang saya jalankan dengan Profesor Russ Vince dari Universiti Bath, jawapannya selalunya tidak. Ini adalah kesimpulan kami selepas mengkaji emosi ahli pasukan pengurusan kanan di KleanCo (nama ditukar), sebuah syarikat FTSE 100 yang beribu pejabat di Eropah.

Pemimpin yang tegas boleh memberi kesan positif, dan kadangkala pantas, semasa tempoh transformasi. Tetapi kami mendapati bahawa tekanan emosi yang diberikan oleh pihak berkuasa terpusat seperti itu kepada organisasi, dan khususnya kepada mereka yang mempunyai peranan pengurusan tertinggi, menyukarkan untuk mengekalkan jangka panjang. Ketegangan yang ditimbulkan oleh pendekatan sedemikian biasanya membawa kepada kegagalan untuk sama ada syarikat, CEO, atau kedua-duanya.

Pada masa kajian kami, KleanCo sedang melalui tempoh transformasi. "Beg kain silo yang digandingkan secara longgar", syarikat multinasional itu menghadapi peralihan daripada kedudukan penguasaan pasaran kepada persaingan yang sengit. Kemerosotan prestasi telah membawa kepada seruan untuk perubahan radikal daripada pihak berkepentingan, dan rampasan kuasa bilik lembaga membawa kepada ketibaan CEO baharu yang ditugaskan untuk menghentikan slaid.

Penyelidikan kami, yang dijalankan selama enam tahun, menyaksikan kami meneliti tindak balas emosi individu yang terlibat, kerana pemimpin baharu melihat untuk menggubal strategi pemulihan yang agresif. Apa yang kami temui ialah empat peringkat atau reaksi emosi yang berbeza yang dialami oleh eksekutif tertinggi organisasi berhubung dengan kuasa CEO: pematuhan, ambivalensi, pemecahan dan penglibatan.

Fasa pertama adalah pematuhan sepenuhnya kepada pihak berkuasa pusat pemimpin baharu. Pengurus bergantung sepenuhnya kepadanya. Dia membeli kelegaan emosi, terutamanya kerana strateginya pada mulanya memberi hasil yang positif terhadap prestasi organisasi. Walau bagaimanapun, ini dengan cepat beralih ke arah ambivalensi. Eksekutif mendapati diri mereka mula mempersoalkan kuasa CEO apabila prestasi mula merosot.

Usaha Ketua Pegawai Eksekutif untuk memperkemaskan lagi pembuatan keputusan hanya menjejaskan garis kuasa sedia ada dan tertanam secara mendalam. Ini mengakibatkan kebimbangan dan perpecahan yang semakin meningkat di kalangan pasukan senior apabila puak yang berbeza bersaing untuk mendapatkan semula beberapa kuasa yang hilang itu. Ironinya, penentangan yang semakin meningkat terhadap kuasa CEO akhirnya menghasilkan penglibatan yang lebih besar antara ahli lembaga pengarah dan pasukan pengurusan tertinggi. Mereka akhirnya berkelah bersama. Akibatnya, semangat bersama untuk model kepimpinan strategik yang lebih pelbagai dan terdesentralisasi membawa mereka ke arah kerjasama - yang akhirnya mengakibatkan pemergian CEO.

Jadi, apa yang boleh dilakukan oleh CEO secara berbeza? Dan apakah pengajaran yang harus dipelajari oleh CEO baharu atau pemimpin perniagaan lain yang ditugaskan untuk menangani tempoh perubahan organisasi daripada pengalaman ini? Saya akan mencadangkan empat tindakan utama yang boleh membantu mengelakkan atau mengurangkan melalui fasa emosi bergelora yang sama yang dialami oleh pasukan KleanCo.

1. Awas keinginan untuk memimpin

Seorang pemimpin baharu bukan sahaja mahukan tenaga kerja yang patuh, walaupun ia mungkin terdengar seperti senario impian. Daripada hanya memimpin dan berharap orang lain mengikuti, anda perlu memastikan anda mempunyai pembelian aktif untuk sebarang rancangan untuk pembaharuan. Ini benar terutamanya apabila ia berkaitan dengan pasukan pengurusan tertinggi anda dan pemegang kepentingan utama. Itu tidak semestinya bermakna membawa semua orang menyertai setiap keputusan. Ini bukan sahaja mencabar, ia boleh memperlahankan proses dan mungkin membayangkan bahawa anda tidak yakin dengan keputusan anda.

Pastikan anda membina gabungan individu yang berkaitan di sekitar isu kritikal. Pastikan orang penting mengambil bahagian dengan keputusan yang memberi kesan secara langsung kepada mereka dan kuasa mereka. Di KleanCo, pasukan pengurusan gembira untuk memuji Ketua Pegawai Eksekutif sebagai penyelamat apabila keadaan berjalan lancar. Walau bagaimanapun, mereka tidak pernah benar-benar terlibat dengan strategi asas dan dengan cepat menjadi ambivalen terhadap dasar pemotongan kos dan pemusatannya apabila keputusan mula merosot. Dia akhirnya menjadi kambing hitam untuk masalah bersama.

2. Baca keadaan

Walaupun ini mungkin kelihatan jelas, ia pastinya tidak diberikan. Hakikat bahawa pemimpin baru mengambil alih selalunya boleh membayangkan keperluan untuk perubahan organisasi. Walau bagaimanapun, walaupun pembaharuan mungkin diperlukan, adalah penting bahawa seorang pemimpin tidak hanya meneruskan dan mengenakan penyelesaian mereka sendiri. Mereka harus meluangkan masa untuk mendengar semua pihak berkepentingan yang berkaitan dan mendapatkan pemahaman tentang isu yang paling mendesak untuk diselesaikan.

Lebih-lebih lagi, dengan mendengar dahulu, CEO baharu boleh menilai dengan lebih baik cara proses pembaharuan akan memberi kesan kepada kuasa dan emosi individu (dan terutamanya mereka yang berada dalam C-suite). Dalam kes KleanCo, Ketua Pegawai Eksekutif gagal memahami dengan betul kesan emosi penstrukturan semula kuasanya. Ia menyebabkan perpecahan dan pergaduhan dalam pasukan pengurusan, dan akhirnya menyebabkan peletakan jawatannya. Dengan meluangkan masa pada permulaan proses, anda diharapkan dapat mengurangkan kemungkinan kebimbangan dan ketegangan yang timbul di kalangan pasukan di kemudian hari.

3. Manfaatkan kepelbagaian pasukan

Salah satu cabaran untuk mempunyai pemimpin yang kuat atau "heroik" ialah mereka cenderung untuk memikul tanggungjawab untuk semua keputusan yang dibuat dan semua hasil. Ini boleh menyebabkan individu, malah mereka dalam pengurusan atasan, menjadi ragu-ragu dengan strategi yang dilaksanakan. Mereka menjadi penonton yang pasif dan senyap kepada transformasi yang berlaku.

Dalam kes sedemikian, kepimpinan kolektif menjadi lebih menonjol, terutamanya semasa tempoh gangguan dan ketidakpastian. Keahlian pasukan yang pelbagai membawa idea baru, pengalaman yang berbeza dan peraturan sosial yang lebih baik terhadap tekanan yang disebabkan oleh perubahan di mana seorang pemimpin tidak dapat melakukannya. Tanggungjawab kolektif boleh mewujudkan rangkaian perhubungan - jaringan keselamatan emosi yang lebih luas - daripada satu titik kuasa.

4. Raikan peristiwa penting

Banyak organisasi - terutamanya syarikat multinasional, di mana pasukan dipisahkan secara geografi serta oleh fungsi kerja - menghadapi risiko untuk kembali ke dalam organisasi diri. Ini benar terutamanya jika terdapat konflik atau penentangan terhadap strategi yang didorong oleh pemimpin yang mereka anggap sebagai terpencil atau tidak memenuhi keperluan khusus mereka. Ini adalah kes di KleanCo, di mana pengarah urusan serantau mula mengabaikan kuasa CEO. Mereka mengalihkan tumpuan kepada strategi dan projek terpencil mereka sendiri - kadangkala merugikan organisasi yang lebih luas.

Ini adalah tindak balas semula jadi terhadap kepimpinan yang buruk (sama ada nyata atau yang dilihat) dan boleh dilihat berulang kali apabila terdapat penentangan terhadap perubahan yang dicadangkan. Walau bagaimanapun, meraikan peristiwa penting membolehkan seseorang pemimpin memupuk rasa atau semangat pencapaian kolektif dan penglibatan dengan perubahan yang berlaku. Pencapaian ini boleh menjadi arah - contohnya, meraikan langkah pertama ke arah matlamat transformasi yang lebih besar. Perkara yang penting ialah ia harus berlaku secara relatif untuk mengekalkan semangat penglibatan itu.

Dalam nada yang sama, ia juga penting untuk melabur dalam perayaan sebenar dan simbolik. Sebenarnya perkara-perkara kecil sangat penting bagi orang dan kos yang sangat kecil untuk dicapai. Memberi maklum balas positif membantu membina keyakinan dan mewujudkan rasa kekitaan, yang penting bagi seorang pemimpin yang ingin membawa organisasi mereka, dan kakitangan mereka, bersama mereka melalui tempoh transformasi.

Pemimpin yang berkesan memahami kepentingan melibatkan diri dengan kakitangan mereka dan mewujudkan persekitaran kerja yang positif. Itulah sebabnya saya sentiasa memberitahu pemimpin bahawa perkara terbaik yang boleh mereka lakukan ialah berjalan-jalan dan mendengar kakitangan. Menunjukkan bahawa anda mengambil berat dan menghormati mereka membantu mereka mengambil berat dan menghormati organisasi.

Daripada memerintah dari hadapan dan melakukan perubahan, pemimpin heroik sejati menumpukan pada membina hubungan dan kepercayaan dalam pasukan mereka. Mereka memastikan orang ramai diberi kuasa dan terlibat melalui setiap langkah perjalanan transformasi.

Artikel ini diterjemah daripada:

Stop Going It Alone