Luka yang Tidak Kelihatan: Harga Sebenar Kepimpinan
imej oleh @jcomp dari freepik.com
Membina kerjaya pada usia 20-an, saya secara semula jadi dan tanpa ragu-ragu melihat kepada bos saya dan bos mereka, dengan anggapan bahawa mereka mempunyai semua jawapan. Lagipun, mereka lebih berpengalaman. Seperti seorang pelajar yang melihat pensyarah yang memiliki semua jawapan, saya fikir kepimpinan tertinggi dalam sesebuah syarikat telah memahami segalanya. Jika tidak, mengapa mereka berada di puncak?
Semakin saya bercita-cita untuk berkembang ke dalam peranan kepimpinan tersebut, semakin saya sedar betapa sedikitnya yang saya tahu mengenai harga sebenar kepimpinan. Cukai kepimpinan, boleh dikatakan—dan apa yang akan ia ambil daripada diri kita. Tiada siapa yang bercita-cita untuk menjadi pemimpin yang teruk atau gagal. Saya tidak percaya begitu. Kebanyakan orang mahu menjadi pemimpin yang baik, seseorang yang boleh memberi pengaruh positif dan membawa orang lain untuk bersama-sama bergerak ke arah visi yang ditetapkan.
Saya juga mahu menjadi pemimpin yang baik. Saya masih berusaha ke arah itu setiap hari. Seorang pemimpin yang boleh menetapkan hala tuju yang jelas, menyelaraskan pasukan ke arahnya, mendapatkan sokongan daripada pemimpin lain, melibatkan pemegang saham, berhubung dengan pihak berkepentingan, dan mengurus keberkesanan diri sendiri.
Baiklah.
Itu adalah kerangka kerja yang jelas untuk diikuti. Namun, menjadi “baik” itu subjektif. Bagi saya, “baik” bermaksud menjadi pemimpin yang berintegriti. Seseorang yang hidup dengan piawaian yang lebih tinggi kerana percaya bahawa ada panggilan dalam hidupnya untuk memimpin. Piawaian yang dibina atas prinsip dan nilai yang baik serta sentiasa konsisten dengannya. Ia juga bermaksud memegang akauntabiliti terhadap piawaian tersebut dan hidup sebagai contoh supaya orang lain boleh belajar untuk melakukan perkara yang sama.
Untuk memenuhi piawaian seperti itu memerlukan pengorbanan yang besar kerana anda akan menyedari bahawa anda seorang diri bertanggungjawab sepenuhnya terhadap suasana di sekeliling anda. Saya merujuk kepada ruang fizikal dan psikologi di antara anda dengan pekerja bawahan, rakan sekerja, atasan, dan pihak berkepentingan lain. Semakin cepat kita menyedari hakikat ini, semakin cepat kita boleh membuat keputusan sama ada kita benar-benar mahu menjadi pemimpin yang baik.
Dalam kerjaya saya yang hampir 28 tahun ini, saya boleh mengira dengan sebelah tangan sahaja jumlah pemimpin sebegitu yang pernah saya berkhidmat di bawah mereka.
Keadaan di luar kawalan anda akan berlaku, dan kadangkala, situasi ini boleh dikendalikan dengan menyelesaikan masalah bersama pasukan anda. Namun, ada juga keadaan yang dipaksakan ke atas anda oleh faktor luaran atau individu lain yang kelihatan tidak adil, menjengkelkan, atau tidak sepatutnya berlaku. Apa yang anda lakukan ketika itu?
Bagaimana jika rakan sekerja anda memerlukan bantuan, dan anda membantunya, tetapi ketuanya tidak berpuas hati dengan hasil kerja tersebut, lalu rakan sekerja anda menyalahkan anda? Bagaimana jika perkara itu berlaku kepada pekerja bawahan anda? Bagaimana jika anda bersikap proaktif dengan bertanya kepada bos sama ada mereka memerlukan bantuan dengan pembentangan, tetapi mereka menolak—hanya untuk meminta anda membentangkan dek kepada sekumpulan pihak berkepentingan pada saat akhir, pada hari yang sama?
Saya boleh terus memberikan contoh yang lebih dahsyat, tetapi anda faham maksud saya.
Apa yang paling menyakitkan adalah perbuatan manusia terhadap manusia lain.
Bisa. Luka. Seolah-olah sebahagian daripada jiwa anda telah diragut. Apa yang anda lakukan sebagai pemimpin ketika situasi ini berlaku—terutamanya apabila ia turut memberi kesan kepada pasukan anda?
Anda mungkin menyukai artikel ini:
12 Kemahiran Kepimpinan Kritikal untuk Pemimpin Autentik pada Tahun 2025
Goliath yang Kita Hadapi
Bertahun-tahun dahulu, saya melangkah ke dalam peranan kepimpinan pada saat di mana pendapatan syarikat sedang merosot, dan imej jenama berada dalam keadaan rapuh. Ketika itu, saya bertanggungjawab ke atas jenama, pemasaran, digital, strategi, dan komunikasi. Pasukan saya tidak bermotivasi, dan keadaan menjadi lebih buruk apabila saya mempunyai rakan sejawat yang menguruskan jualan tetapi berperangai seperti ‘samseng’ dalam bilik mesyuarat.
Dalam enam bulan pertama, saya menghadiri mesyuarat jualan dan pemasaran mingguan bersama dia dan pasukannya, hanya untuk berdepan dengan ancaman berterusan serta suara yang ditinggikan mengenai kelemahan pasukan saya dan dakwaan bahawa kami tidak memberi sokongan yang mencukupi. Ia benar-benar satu pemandangan yang mengejutkan, terutamanya bagi seseorang yang datang dari budaya syarikat multinasional. Sebahagian besar daripada tuduhan tersebut tidak berasas dan hanya bertujuan untuk mencetuskan reaksi daripada saya. Pemimpinnya pula akan menambah tekanan dengan memperlekehkan pasukan saya secara lisan.
Dalam enam bulan pertama, reaksi awal saya adalah terkejut dengan tingkah laku sedemikian, diikuti dengan kemarahan dan rasa terganggu yang amat sangat. Fikiran pertama saya adalah, “Seseorang perlu mengajar si budak besar ini satu pengajaran, dan orang itu adalah aku!” diikuti dengan imaginasi saya mengeluarkan ‘Harvey Specter’ dalam diri untuk meletakkannya di tempatnya.
Namun, setiap kali saya membayangkan perkara ini, saya akan meninggalkan mesyuarat dengan ketegangan fizikal yang teruk pada leher dan bahu sehingga saya perlu mendapatkan rawatan fisioterapi.
Tetapi sesuatu dalam diri saya mula hidup.
Satu keberanian muncul—seolah-olah ada suara yang tenang dan mantap memberitahu saya untuk bertindak di luar jangkaan biasa. Untuk berdiam diri ketika rakan sejawat ini menjerit dan meracau dalam mesyuarat. Untuk tersenyum dan sekadar memerhatikannya. Untuk mendengar dengan teliti setiap kali dia mengulang naratif yang sama. Saya membuat keputusan untuk mengawal reaksi saya sendiri dan mencipta "suasana" saya sendiri—sebuah ketenangan yang bertentangan dengan tingkah lakunya.
Minggu demi minggu, apabila saya berpegang pada pendekatan ini, fikiran saya menjadi lebih jernih. Saya mula melihat menembusi dirinya—bukan sekadar seorang lelaki yang marah, tetapi seseorang yang takut, tidak yakin, dan terdesak.
Ini membantu saya melihat situasi ini dengan perspektif yang berbeza.
Kuasa Pengaruh Psikologi
Saya kini merasakan saya mempunyai kelebihan—kelebihan psikologi, lebih tepatnya. Semakin saya diam, semakin dia kelihatan tidak terkawal, tidak mencerminkan seorang eksekutif kanan yang berwibawa. Dalam enam bulan pertama, saya memastikan pasukan saya memberi tumpuan kepada pencapaian mudah bagi membina momentum dalam usaha pemasaran dan penjenamaan untuk menjana petunjuk jualan yang kukuh, melebihi sasaran.
Selepas enam bulan, saya memutuskan untuk mengubah strategi. Saya mula menyekatnya di pertengahan ucapannya dan terus menyoalnya mengenai angka-angkanya. “Anda mempunyai X jumlah petunjuk daripada pemasaran. Berapa banyak yang telah anda hubungi? Berapa ramai staf anda yang bertanggungjawab menguruskan jumlah petunjuk ini setiap hari? Berdasarkan kiraan, pasukan anda hanya mampu menghubungi 60% daripada petunjuk yang kami hasilkan, dan anda sedang membazirkan wang syarikat. Kadar penukaran anda juga sangat rendah, tetapi anda masih menuntut lebih banyak petunjuk. Sila jelaskan kepada semua di dalam bilik ini.”
Beberapa eksekutif kanan lain turut hadir. Apa yang berlaku seterusnya adalah adegan yang seakan-akan dalam filem—dia mengamuk, menjerit, “Berani awak mempersoalkan saya? Apa yang awak tahu tentang jualan? Saya sudah melakukan ini selama 20 tahun... bla bla bla.” Salah seorang ketuanya begitu marah sehingga dia membanting komputer ribanya ke meja.
Pada hari itu, dia kehilangan semua kredibilitinya. Tiada siapa mahu dikaitkan dengannya atau menyokongnya. Selepas insiden itu, keadaan menjadi lebih sukar baginya.
Saya berkongsi kisah ini kerana pada satu tahap dalam kerjaya kita, kita pasti akan berdepan dengan "Goliath" seperti ini. Mungkin anda sedang menghadapinya sekarang—seseorang yang menggunakan "pengalaman bertahun-tahun," hubungan, atau suara yang lebih lantang sebagai tanda kuasa. Saya gelar mereka sebagai "panglima perang." Pengalaman sebegini sangat berharga kerana ia menguji keperibadian kita. Semua deria anda akan berwaspada, dan semakin kerap kita melalui situasi seperti ini, semakin kuat dan tahan lasak kita menjadi.
Respons Anda Boleh Mengubah Suasana
Apa yang boleh kita lakukan dalam situasi seperti ini? Saya boleh cadangkan apa yang tidak patut dilakukan dahulu—bereaksi secara emosional. Saya ingin berkata, “Bertenang. Kumpulkan fikiran anda.”
Kita adalah manusia, dan secara semula jadi, reaksi pertama kita sering dipimpin oleh emosi. Untuk menyuruh diri kita, “Kawal emosi” dan membiarkan rasionaliti memimpin adalah satu tingkah laku yang terlatih dan telah ditentukan lebih awal (serta satu kemahiran).
Ia lebih mudah dikatakan daripada dilakukan, tetapi persiapan mental dan emosi sebelum sesuatu insiden berlaku adalah pendekatan terbaik. Tentukan dan putuskan sekarang bahawa apabila anda berdepan dengan keadaan seperti ini dan bertemu dengan Goliath, respons lalai anda adalah ketenangan. Ia mungkin tidak terasa semula jadi pada saat itu, tetapi ia adalah strategi. Ia adalah strategi untuk mengawal keadaan apabila situasi nampak tidak terkawal. Dengan memilih untuk kekal tenang, meredakan perbalahan panas dan bercakap berdasarkan fakta, kita secara efektif mengubah suasana di sekeliling kita untuk mempengaruhi orang lain mengikut rentak yang kita tetapkan.
Orang memberi tindak balas positif terhadap ketenangan kerana ia membuat mereka berasa selamat. Dengan menguruskan respons kita, kita mempunyai lebih banyak pengaruh dalam mengawal perbincangan. Ia juga mengekalkan kredibiliti, reputasi, dan pengaruh kita.
Selain itu, Goliath dalam bilik itu mungkin menjangkakan reaksi naluri daripada anda dan telah bersedia menghadapinya. Apabila respons kita adalah ketenangan, ia membuat mereka tidak bersedia. Ia menyebabkan mereka meragui diri sendiri dan melemahkan kuasa yang mereka sangka mereka miliki. Ia secara halus mengalihkan keseimbangan kuasa ke dalam kawalan kita.
Strategi, Bukan Sekadar Keberanian atau Nasib
Strategi ini membantu kita membina kredibiliti dan pengaruh secara positif. Kita mungkin tidak sedar akan kuasa pengaruh yang kita miliki sehingga kita bertemu dengan seorang Goliath. David menewaskan Goliath bukan hanya kerana keberanian atau nasib—tetapi kerana strategi. Dia adalah pemanah yang mahir dengan lastiknya. Strateginya adalah untuk mengekalkan jarak dari Goliath dan bertarung mengikut syaratnya sendiri, bukan berhadapan secara langsung.
Parut perjuangan dalam kerjaya adalah sesuatu yang tidak dapat dielakkan. Namun, saya melihat setiap parut sebagai kisah kegagalan dan kejayaan. Kedua-duanya diperlukan dalam perjalanan saya untuk menjadi pemimpin yang lebih baik. Tanpa kegagalan, saya tidak akan benar-benar menghargai kejayaan.
Apabila saya melalui pertempuran sukar dan bertemu Goliath, godaannya adalah untuk melarikan diri atau bertembung secara langsung. Namun, apabila kita sedar bahawa tindakan kita memberi kesan kepada lebih daripada diri kita sendiri—dan boleh mempengaruhi persepsi terhadap pasukan kita—ia adalah sesuatu yang wajar difikirkan terlebih dahulu. Itu adalah harga kepimpinan. Kadangkala, bertindak balas berdasarkan dorongan emosi hanyalah satu tindakan mementingkan diri.
Harga Kepimpinan yang Kita Pilih untuk Bayar
Kos kepimpinan hadir dalam pelbagai bentuk—ada yang jelas kelihatan, banyak yang tidak kelihatan. Tetapi yang paling penting adalah bagaimana kita memilih untuk memikul beban itu dan apa yang kita pelajari daripadanya.
Pada akhirnya, kepimpinan adalah satu pilihan—pilihan harian yang mahal dan sering tidak kelihatan. Ia adalah keputusan untuk memegang diri kita kepada piawaian yang lebih tinggi walaupun tiada siapa yang melihat. Ia adalah kesediaan untuk menanggung beban yang datang dengan memimpin dengan baik. Dan ia adalah kesedaran bahawa walaupun kita tidak selalu membuat keputusan yang tepat, ukuran sebenar kepimpinan terletak pada parut yang kita pilih untuk pakai dengan penuh makna.
Kerana dalam parut-parut itu, kita menemui ketahanan, kebijaksanaan, dan kepimpinan yang benar-benar berkekalan.
Artikel ini pertama kali diterbitkan di LinkedIn Ben Foo.
Kepimpinan
Seorang CEO & Growth Architect dengan pengalaman lebih dari 27 tahun dalam memimpin transformasi perniagaan, meningkatkan keuntungan, dan melaksanakan strategi berimpak tinggi merentasi industri F&B, Runcit, Pendidikan Tinggi, dan Perjalanan Korporat. Mempunyai rekod kejayaan dalam pertumbuhan hasil, pemulihan P&L, dan kecemerlangan operasi di peringkat global dan serantau.
