Oleh ROSHAN THIRAN

Ketika saya mula bekerja di General Electric (GE) pada pertengahan tahun 90-an, Jack Welch sedang dalam peringkat terakhir melaksanakan transformasi di GE. Beliau mengubah GE daripada sebuah perniagaan warisan Amerika menjadi sebuah organisasi yang amat produktif. Majalah Fortune menganugerahkan gelaran ‘Pengurus Abad Ini’ kepadanya untuk pencapaiannya yang luar biasa. Pelbagai inisiatif dikatakan adalah penyebab kejayaannya tetapi apabila organisasi-organisasi lain cuba ‘meniru’ langkah-langkah transformasinya, mereka gagal mencapai kejayaan yang diharapkan.

Welch memberitahu pemegang-pemegang saham, “Jika kita tidak menyingkir pekerja-pekerja di lapisan 10% terbawah, ia bukan hanya satu kegagalan pengurusan tetapi kebaikan hati yang palsu”. Welch berkeras berbuat demikian pada setiap tahun, justeru itu berjaya memperbaharui GE setiap tahun. Tetapi, apabila organisasi lain cuba mengikut jejak Welch menyingkirkan 10% pekerja terbawah mereka, pekerja-pekerja yang terbabit mengambil tindakan undang-undang ke atas mereka, moral pekerja terjejas, dan produktiviti menurun. Welch memperkenalkan “WorkOut”, menjadikan “Six Sigma” fad pengurusan yang popular di seluruh dunia, mengadakan pergiliran kerja dan memperkenalkan praktis seperti “menjadi No. 1 atau No. 2”.

Namun begitu apa yang berjaya di GE tidak bererti akan berjaya di syarikat lain. Contohnya, Ford Motor terpaksa membelanjakan $10.5 juta untuk menyelesaikan kes guaman oleh pekerja-pekerjanya ketika ia cuba meniru sistem penyenaraian kedudukan yang diperkenalkan oleh GE. Kenapa ini boleh terjadi?

Neutron Jack

Mungkin tidak ramai yang menyedari bahawa Welch sebenarnya tidak mencapai kejayaan pada peringkat awal transformasi. Media mengejeknya dengan gelaran ‘Neutron Jack’ dan para pekerja menolaknya. Welch bergelut untuk membuat perubahan di GE dan cuma mendapat hasil yang sangat kecil. Beliau memberhentikan 118,000 pekerja GE tetapi pengurus tingkat pertengahan mengupah semula mereka sebagai pekerja sementara, perunding atau pekerja kontrak. Setiap sesuatu yang dilakukannya kadangkala dibuat kembali seperti asal oleh tenaga kerjanya .

Akhirnya beliau menyedari penglibatan para pekerjalah yang membolehkan sesuatu perubahan berlaku. Apa yang perlu dicapai ialah revolusi budaya. Welch menyedari bahawa kunci kepada perubahan organisasi terletak dalam kemampuan untuk mengubah budaya. Beliau menumpukan perhatian terhadap beberapa budaya GE yang menghalang proses pembaharuan. Pada mulanya WorkOut dilaksanakan untuk menyelesaikan masalah kurang kepemilikan oleh para pekerja tetapi kemudian digunakan untuk membantu meningkatkan produktiviti. Pada mulanya dasar pusingan kerja bertujuan untuk menangani budaya rasa puas hati dan budaya tolak perubahan, tetapi pada akhirnya berjaya menghasilkan generasi pemimpin yang dinamik.

Dasar 10% pekerja terbawah pula menangani isu budaya prestasi. Setiap tindakan yang diambil terhadap isu budaya mempunyai kesan langsung kepada kejayaan transformasinya. Oleh kerana Welch sangat mementingkan perubahan budaya, beliau melabur jutaan wang membina sebuah pusat budaya yang bernama Crotonville. Pusat ini menjadi pusat nadi kepada perubahan budaya tetapi syarikat-syarikat tersalah tafsirnya sebagai pusat pembelajaran.

WorkOut, Crotonville atau Dasar 10% merupakan usaha-usaha yang mudah ditiru. Tetapi apa yang mereka gagal memahami adalah bahawa setiap inisiatif yang diambil adalah untuk menangani isu-isu budaya GE, bukan isu budaya mereka. Jadi tindakan meniru langkah-langkah transformasi GE tidak banyak membawa faedah kepada organisasi-organisasi lain seperti yang disedari Ford dan yang lain.

Pengajaran perit

Saya mempelajari pengajaran yang perit apabila ditugaskan ke Dallas untuk memimpin sebuah projek pengintegrasian. Itu adalah tugas kepimpinan saya yang pertama dan saya benar-benar ingin melihat keberkesanannya. Saya mengumpulkan input, mengadakan perbincangan dengan para pemimpin, mengambil tindakan dan melaksanakan perubahan dengan pantas. Tetapi transformasi berkenaan tidak menjadi kenyataan. Saya mempersoalkan kegagalan saya dan mendapati bahawa walaupun saya melakukan semuanya dengan ‘betul’, saya gagal menangani isu budaya organisasi. Kegagalan ini sangat penting kerana saya belajar secara langsung kaitan antara perhubungan dan budaya.

Beberapa tahun kemudian saya kembali ke Malaysia untuk bekerja di sebuah syarikat membaik pulih pesawat yang mengalami masalah produktiviti dan pertumbuhan yang rendah. Dengan segera, kami menyedari bahawa kami mesti memberi perhatian terlebih dahulu kepada masalah budaya. Dan hasilnya sangat mengkagumkan. Syarikat tempatan itu berkembang menjadi sebuah organisasi global yang mempunyai piawaian bertaraf antarabangsa. Kami mendapat perkhidmatan pekerja ekspatriat bukan untuk pengetahuan teknikal mereka tetapi untuk membantu mengembangkan dan meneladani budaya baru.

Untuk mengembangkan budaya baru, kami mengadakan parti satay untuk meraikan individu-individu dan kumpulan yang berjaya meningkatkan produktiviti. Kami melaksanakan projek-projek tindakan-pembelajaran yang melibatkan para pekerja dan menyemai rasa kepemilikan terhadap syarikat dan kekitaan sesama sendiri. Dalam masa beberapa tahun, kami mencapai hasil positif daripada pendekatan berasaskan budaya ini.

Pemulihan Penerbangan Malaysia 2008-2010

Datuk Seri Idris Jala berjaya menyelamatkan Penerbangan Malaysia (MAS) yang hampir muflis menjadi sebuah syarikat yang meraih keuntungan besar dalam masa dua  tahun semasa beliau menjadi ketua pegawai eksekutifnya. Ramai orang menganggap rancangan pemulihan dalam tiga tahun itu sebagai tindakan yang bijak. Tetapi jika anda mengkaji apa yang telah dilakukannya di MAS, perubahan budayalah yang sebenarnya telah membawa perubahan-perubahan di syarikat penerbangan itu.

Semasa saya menemuramah beliau, Datuk Seri Idris menggariskan langkah-langkah yang digunakan dalam mengubah MAS daripada “sesuatu yang mustahil” kepada “campur tangan Yang Maha Berkuasa”. Beliau menerangkan bahawa sebahagian daripada budaya MAS mencerminkan persekitaran yang bebas kebimbangan, dan yang langsung tidak pedulikan apa-apa.

Setiap kali MAS mengalami masalah, seseorang akan menyelamatkannya. Datuk Seri Idris merombak perubahan berlandaskan kenyataan Perdana Menteri ketika itu yang menyatakan bahawa kerajaan TIDAK akan lagi menyelamatkan MAS. Mereka perlu menyelamatkan diri. Beliau menggunakan situasi itu untuk membangkitkan semangat organisasi ke arah perubahan budaya.

Satu lagi tindakan yang dikuatkuasakannya dikenali sebagai “berpaut segala semua kepada untung rugi”. Untung rugi organisasi disemak beliau setiap hari. Pada masa itu, MAS mempunyai budaya kurang kebertanggungjawaban. Dengan membuat semakan untung rugi secara teliti pada setiap hari, beliau mengubah budaya MAS daripada budaya kurang kepemilikan kepada budaya kebertanggungjawaban peribadi.

Langkah-langkah lain seperti ‘tindakan disiplin’ dan ‘membina pakatan yang berjaya” telah dapat menangani isu-isu budaya yang lain di MAS, termasuk kurang pemberdayaan dan pelaksanaan. “Makmal Keuntungan” (Profitability Labs), di mana mereka yang bertanggung jawab untuk laluan penerbangan dan hasil akan “dikurung” dalam bilik sehingga mereka menghasilkan pelan untuk mendapatkan keuntungan dan hasil yang lebih. Ini telah mengubah budaya kerja di kalangan tenaga kerja MAS dan mewujudkan budaya pelaksanaan yang penuh semangat dan fokus.

Teori tingkap yang rosak 

Teori revolusi budaya sebelum proses perubahan bukanlah perkara yang baharu. Ahli psikologi menamakannya sebagai teori tingkap yang rosak (Broken Window Theory).

Pada tahun 1992, terdapat 2,154 kes pembunuhan dan 626,182 kes jenayah yang serius di New York. Dalam tempoh lima tahun, kes pembunuhan di New York jatuh sebanyak hampir 70% dan kes jenayah yang serius pula berkurangan sebanyak 50%. Pada masa itu saya menetap dan bekerja di New York dan menyaksikan sendiri transformasi sebuah bandaraya yang berbahaya menjadi salah sebuah bandaraya yang paling selamat. Bagaimana jenayah dapat turun dalam masa sesingkat itu?

David Gunn dan William Bratton, yang memainkan peranan utama dalam transformasi itu, mengamalkan Teori Tingkap Pecah. Teori ini menegaskan bahawa budaya adalah sebab utama berlakunya jenayah, bukan kerana orang menjadi jahat. Jadi, daripada menangkap penjenayah dan pembunuh, kes jenayah boleh menurun sekiranya kita dapat mengubah budaya tempat itu. Dalam kes ini, tingkap-tingkap yang rosak di bandaraya itu melambangkan bahawa tiada sesiapa peduli tentang kes jenayah dan ia telah menjadi sebahagian daripada norma budaya Bandaraya New York.

Gunn dan Bratton menumpukan perhatian kepada sistem kereta api bawah tanah New York dan menghapus jenayah-jenayah kecil serta membaiki semua tingkap pecah dan contengan-contengan di bandaraya itu. Mereka bekerja tanpa mengenal penat-lelah untuk menangkap penumpang-penumpang yang tidak membayar tambang dan membersihkan semua contengan di jalan bawah tanah.

Apabila jalan-jalan bawah tanah bertukar menjadi lebih bersih dan jenayah-jenayah ringan kurang berlaku, ia melahirkan suasana bahawa jenayah bukanlah ‘budaya’ bandaraya itu. Dalam masa yang singkat, kes jenayah besar juga tidak berlaku lagi. Perubahan ini wujud bukan kerana pihak-pihak berkuasa menumpukan perhatian terhadap penghapusan pembunuh atau pelaksanaan program pencegahan. Tetapi kerana mereka menumpukan perhatian kepada tindakan membersihkan imej bandaraya itu, dan mewujudkan “budaya” baharu yang boleh dilihat dan diterap di bandaraya itu.

Jadi, jika anda mahu melakukan perubahan di sekolah, bandar atau syarikat anda, tumpukan perhatian pada budaya. Ia bukan meniru apa yang dilakukan oleh Datuk Seri Idris Jala atau Jack Welch kerana budaya di tempat anda adalah berbeza. Sebaliknya, anda hanya perlu memperbaiki ‘tingkap-tingkap yang rosak’ di tempat anda dan melihat bagaimana budaya baharu membawa hasil kepada usaha-usaha transformasi anda.

Tontonilah video Tip Kepimpinan mengenai Tingkap Pecah oleh Roshan Thiran.

 

Untuk membaca artikel ini dalam bahasa Inggeris, klik Just Fix Your Broken Windows

TINGGALKAN KOMEN

Sila masukkan komen anda!
Please enter your name here