Ketakutan Seorang CEO

Ketidakamanan adalah prasyarat untuk kerendahan hati.

Banyak hal yang diharapkan dari CEO saat ini dan dia berada di bawah tekanan yang luar biasa “untuk terlihat sesuai” dan “memiliki semuanya” – mulai dari memberikan hasil yang diharapkan hingga menjadi pemimpin yang karismatik dan memotivasi. Namun, dalam lingkungan jaringan saat ini, keefektifan CEO melampaui pengaruh individu saja, ada juga dimensi tambahan dari pengaruh "jaringan" nya yaitu apakah CEO memiliki pengaruh untuk kolaborasi dan dukungan di luar yurisdiksi formalnya dalam organisasi. Relatif mudah untuk memimpin saat Anda bekerja dalam batasan otoritas yang ditugaskan, tetapi saat berkolaborasi dengan banyak pemangku kepentingan, mitra, klien, dan rekanan di industri, CEO kemudian akan menemukan bahwa tidak semua hubungan ini wajib ditangani. dia seperti pemimpin yang maha kuasa dan maha tahu.

Di sinilah CEO mungkin merasa tidak aman – “Saya perlu berkolaborasi. Namun, kerja sama yang menghasilkan pengembalian terbesar seringkali dengan mereka yang secara alami cenderung tidak memenuhi tuntutan saya”. Sangat mudah bagi CEO untuk menuntut kolaborasi dalam organisasinya karena otoritas posisinya, tetapi ketika harus memperluas ruang lingkup dan jangkauan kolaborasi, otoritas yang berpengaruhlah yang berperan. Dan inilah bagian yang rumit - keefektifan pengaruh anda berasal dari kemampuan anda untuk meyakinkan mereka yang berada di luar rantai komando konvensional anda.

Berkolaborasi dalam Jaringan Ketidakcocokan 

Meskipun benar bahwa pemikir hebat berpikir sama, pemikir yang benar-benar kolaboratif dengan sengaja mencari mereka yang berpikir berbeda. Faktanya, CEO kolaboratif mencari orang-orang di jaringannya yang mampu membangkitkan pemikiran ke arah yang memperluas zona nyaman organisasi. Rasa ketidaksesuaian ini tidak berlaku untuk visi organisasi yaitu setiap orang dalam organisasi harus sejalan dengan visi keseluruhan. Namun, jika menyangkut strategi – mungkin ada berbagai rasa dan pendekatan. Sebuah organisasi harus bijaksana untuk menyadari bahwa meskipun visi tidak dapat dinegosiasikan, strategi dan model bisnis harus disesuaikan secara dinamis untuk mengakomodasi lanskap yang berubah.

Contoh kasus: Visi Nokia adalah –“Connecting People” – ini adalah pernyataan yang tidak lekang oleh waktu. Namun, strategi untuk tetap menggunakan OS Symbian terbukti berakibat fatal bagi perusahaan karena tetap pada keputusannya untuk tetap kompatibel dalam arsitektur yang sudah dikenal daripada merangkul lanskap OS seluler yang terus berubah. Perusahaan seperti Samsung misalnya tidak memiliki masalah dalam menggunakan berbagai platform untuk pertumbuhan. Meskipun nyaman bagi CEO untuk bekerja dengan lingkungan yang familier, kemampuan untuk tidak merasa aman dengan lingkungan yang familier itulah yang mendorong organisasi ke tingkat kesuksesan terobosan berikutnya.

Dari perspektif ini, CEO yang berpikiran maju harus mempertimbangkan sumber-sumber “ketidakcocokan” berikut dalam jaringannya untuk merangsang hasil terobosan:

• Vendor atau bahkan pesaing dengan teknologi baru.
• Kemitraan yang ada di berbagai bidang untuk menciptakan pemupukan silang gagasan.
• Klien yang bisa menjadi pemangku kepentingan potensial.

Berkolaborasi dalam Jaringan “Intimidasi” 

Dalam hal kolaborasi, kecenderungan yang lebih mudah adalah bekerja dengan orang-orang yang dapat saya kendalikan dan perintahkan. Tapi bagaimana dengan organisasi dan mitra lain yang lebih besar dan lebih “mengintimidasi”?

Contoh kasus: Ketika Wendy Kopp memulai Mengajar untuk Amerika, dia harus berkolaborasi dengan segala macam pihak yang mengintimidasi – kepala sekolah, pemimpin perusahaan, kepala perguruan tinggi – dalam upaya mendapatkan lulusan senior untuk berkomitmen dua tahun pertama mereka untuk mengajar di sekolah masyarakat miskin. Sepanjang jalan, dia ditertawakan dan diolok-olok tetapi dia bertahan dan tetap rendah hati. Akhirnya mereka yang menjadi pengintimidasinya sekarang menjadi pendukung dan kolaborator terbesarnya. Apa yang menyebabkan pergeseran itu?

Tentu saja, kami tidak berusaha mencari orang yang mengintimidasi. Namun, hidup adalah sedemikian rupa sehingga ketika Anda memiliki pencarian yang berharga, anda pasti akan mendapat bagian dari penentang dan mereka akan memaksakan kenegatifan mereka pada ide dan rencana anda. Namun, pihak-pihak yang mengintimidasi ini bisa menjadi pendukung terkuat anda di kemudian hari. Kuncinya adalah kemampuan Anda untuk tetap berkomitmen dan teguh pada visi anda. Di satu sisi, visi Anda harus lebih besar dari ego anda – ini adalah kunci tekad batin yang akan membantu anda mengatasi hubungan Anda dengan kolaborator yang mengintimidasi.

Dari perspektif ini, CEO yang berpikiran maju harus mempertimbangkan sumber-sumber “ketidakcocokan” berikut dalam jaringannya untuk merangsang hasil terobosan: 

• Manajer dana atau investor yang mungkin tertarik dengan “hal besar” berikutnya dari organisasi anda.
• Pesaing yang dapat melahap pangsa pasar anda – mengapa tidak membuat kesepakatan dengan mereka terlebih dahulu?
• Pakar materi pelajaran yang memusuhi misi anda – berbicara dengan mereka mungkin hanya mengungkap titik buta tertentu yang dapat menyebabkan kejatuhan anda jika dibiarkan tidak ditangani.

Merangkul Ketidakamanan 

Kesuksesan bisnis mengandung benih kehancurannya sendiri.

― Andrew S. Grove, Hanya Paranoid yang Bertahan

Sukses adalah hal yang lucu – begitu anda memilikinya, maka itu menjadi sumber kepuasan terbesar anda, sumber keamanan anda. Itulah alasan mengapa, menurut Andrew Grove, mantan CEO Intel – dosis paranoid yang sehat diperlukan untuk membuat anda dan organisasi Anda tetap waspada. Jenis penghancuran terbaik untuk bisnis anda adalah jenis yang anda paksakan pada diri Anda sendiri – daripada membiarkan pesaing menggunakan produk dan layanan anda, mengapa Anda tidak bertindak dari posisi “tidak aman” dan menghancurkan bisnis anda sendiri demi bisnis yang lebih baik ? Tidak banyak CEO yang memiliki dorongan "tidak aman" untuk mewujudkannya karena kita secara alami adalah makhluk yang nyaman dan dapat diprediksi.

CEO yang tidak aman adalah orang yang hidup di tepi paranoia – terus mencari cara untuk berkolaborasi dan berjejaring dengan mereka yang tampaknya tidak cocok dan mengintimidasi, namun, seperti besi menajamkan besi – hasilnya sangat jelas – bekerja dari posisi keamanan dan kenyamanan tidak mendorong kami melampaui keunggulan, inovasi, dan kinerja terobosan. Bukan "kesamaan" jaringan kolaborator anda yang akan memberikan keunggulan kompetitif, melainkan keragaman jaringan anda yang akan menuai hasil yang signifikan. Hanya orang paranoid yang bertahan – rangkul rasa tidak aman anda karena itu akan membuat anda tetap rendah hati dan lapar. 

Artikel ini Diterjemahkan dari “ The Insecure CEO ” 

Leaderonomics.com adalah situs web bebas iklan. Dukungan dan kepercayaan Anda yang terus-menerus kepada kami memungkinkan kami untuk menyusun, mengirimkan, dan memelihara pemeliharaan situs web kami. Ketika Anda mendukung kami, Anda mengizinkan jutaan orang untuk terus membaca secara gratis di situs web kami. Apakah Anda akan memberi hari ini? Klik di sini untuk mendukung kami.