Sifat Terbuka Dan Telus Penting Dalam Menjayakan Perubahan

Mungkin ramai dalam kalangan kita pernah membaca atau mendengar kisah ‘Pakaian Baharu Maharaja’ (Emperor’s New Clothes).  Kisah ini ditulis oleh Hans Christian Andersen, seorang pengarang yang berasal dari negara Denmark. Penerbitan asalnya dibuat oleh C. A. Reitzel pada 7 April 1837 di Copenhagen, Denmark.  

Kisah ‘pakaian baharu maharaja’ ini berkisar tentang seorang maharaja yang suka berpakaian cantik.  Maharaja ini senantiasa mencuba pakaian yang baharu dan mempelawa mana-mana pihak untuk tampil bagi melayan kegemarannya.  

Dua orang pemintal pakaian digaji oleh maharaja ini apabila mengetahui bahawa mereka mampu menghasilkan pakaian yang ajaib.  Maharaja dimaklumkan bahawa hanya orang yang bijak pandai sahaja yang dapat melihat pakaian ajaib ini dan sesiapa yang tidak dapat melihatnya dianggap bodoh.

Pakaian baharu maharaja siap dan maharaja seterusnya berarak sekeliling negeri memperagakan ‘pakaian’ tersebut.  Kesemua menteri dan pembesar serta rakyat jelata memuji ‘pakaian’ baharu tersebut walaupun tidak nampak sebarang pakaian di tubuh maharaja tersebut kerana takut dianggap bodoh. Perkara ini berlaku sehingga seorang budak kecil melaungkan sambil ketawa bahawa maharaja tidak berpakaian.  Ini disambut seterusnya oleh rakyat yang lain dan maharaja sedar bahawa baginda ditipu oleh tukang jahit tersebut.

Kisah klasik dalam organisasi moden

Kisah pakaian baharu maharaja ini merupakan satu fenomena yang berlaku sehingga ke hari ini.  Cuma bezanya ialah watak maharaja itu boleh disamakan dengan watak pemimpin dalam organisasi pada masa kini.

Perubahan dalam organisasi merupakan satu keperluan untuk terus relevan dalam zaman yang sedang giat mengalami pelbagai cabaran ini.  Tuntutan terhadap perubahan dan keperluan untuk kekal relevan dalam persaingan menyebabkan kebanyakan pemimpin organisasi memikirkan dan merancang pelbagai jenis pendekatan atau program baharu dalam organisasi.  Pendekatan atau inisiatif baharu yang dirancang dan dilaksanakan diharap akan melonjakkan prestasi organisasi ke tahap mercu kejayaan.

Perubahan dalam organisasi

Organisasi mengorak langkah untuk berubah melalui dua cara; iaitu secara arahan daripada pihak yang lebih tinggi, atau inisiatif dalaman organisasi itu sendiri.  Perubahan atas inisiatif sendiri pula lebih mudah berlaku dalam organisasi berbentuk autonomi iaitu organisasi yang membuat segala perancangan dan pelaksanaan tanpa ada pengaruh langsung daripada mana-mana pihak atasan yang lain.

Perubahan dalam organisasi umumnya dimulakan pada peringkat atasan dan turun ke pihak bawahan walaupun ada juga perubahan yang berlaku sebaliknya.  Seringkali segala pemikiran dan perancangan untuk perubahan dilakukan berdasarkan keupayaan organisasi dan kesediaan pemimpin organisasi dari pelbagai sudut.  Proses perubahan mungkin dilakukan oleh pihak dalaman atau melalui khidmat pakar daripada konsultan atau syarikat perunding luaran.

Pentingnya organisasi berubah  

Kebolehan organisasi untuk menjangka perubahan setempat dan global masa akan datang lalu mengorak langkah ke arah perubahan dalam operasi merupakan satu kelebihan yang boleh meletakkan organisasi tersebut sebagai pemimpin pasaran.

Sebaliknya, tindak balas yang lembab atau reaktif daripada pemimpin organisasi terhadap segala tuntutan luar mungkin meletakkan organisasi berkenaan dalam keadaan yang kurang kompetitif.

Walaupun perubahan dalam organisasi merupakan satu kemestian namun tidak dapat disangkal bahawa ada perubahan yang berjaya dan ada juga yang gagal melonjakkan prestasi organisasi.

Antara perkara yang penting dalam merancang dan melaksanakan sesuatu perubahan ialah keupayaan organisasi menilai kejayaan perubahan tersebut.

Ada pemimpin organisasi yang tidak mahu berganjak daripada pelaksanaan sesuatu inisiatif baharu walaupun maklum balas negatif diterima.  Ini berkemungkinan disebabkan pengurusan atau pemimpin berasa malu, sikap ego yang tinggi atau persepsi bahawa berlaku kerugian jika inisiatif tersebut dihentikan memandangkan perbelanjaan yang sudah dilakukan.

Pada hakikatnya, inisiatif yang tidak sesuai tetapi diteruskan sebenarnya membawa lebih banyak kerugian kepada organisasi akhirnya.

Artikel berkaitan: Membina Kepercayaan Adalah Segala-galanya!

Pemimpin umpama maharaja yang terpedaya

Berbalik kepada cerita maharaja dengan pakaian baharunya dalam senario organisasi, kita boleh mengambil analogi bahawa pemimpin organisasi diibaratkan sebagai maharaja dalam kisah tadi.  

Ada pemimpin yang mahu akan perubahan semata-mata kerana mahu berubah. Perkara yang sudah terbukti berjaya dalam organisasi mahu diubah kerana pemimpin merasakan terdapat tuntutan terhadap perkara tersebut atau pun semata-mata kerana mahu menunjukkan satu perubahan dalam organisasi di mata pelanggan mahu pun staf dalaman.

Seseorang pemimpin yang ghairah atas perubahan ini mungkin merupakan seorang pemimpin yang berpandangan jauh atau pun seorang pemimpin yang suka ‘berpakaian baharu’ supaya menampakkan kehebatannya.  

Pemimpin sedemikian mungkin berminat untuk membawa perubahan lalu menjelaskan kepada staf bawahan bahawa perubahan yang bakal berlaku akan membawa banyak kejayaan pada masa akan datang.

Staf yang diberikan keyakinan sudah tentulah ada rintangannya tetapi didesak untuk menurut arahan bagi menilai dahulu kesan perubahan tersebut.  Jadi, secara analoginya pemimpin seperti maharaja dalam kisah tersebut mula mengarahkan supaya dijahit pakaian baharu untuk dipakainya.  

Berpura-pura pandai

Keadaan mengundang padah apabila pihak yang dipertanggungjawabkan berpura-pura pandai dan kononnya mengutarakan sesuatu yang tidak pernah dilakukan sebelumnya oleh mana-mana pihak.  

Di sinilah wujudnya tukang jahit yang menjanjikan pakaian ajaib bagi pemimpin organisasi. Perubahan yang dicadangkan diterima oleh pemimpin dan pihak pengurusan bersetuju kerana hanya orang yang bijak pandai sahaja dapat melihat kehebatan idea dan inisiatif tersebut.  

Walaupun pihak pengurusan, samalah dengan menteri dan pembesar dalam kisah tadi, menyedari bahawa idea tersebut tidak membawa kebaikan tetapi mereka juga tidak mahu kelihatan bodoh di mata pemimpin.  

Atas dasar menjaga periuk nasi dan reputasi untuk terus kekal dalam organisasi, staf organisasi seumpama rakyat jelata tadi akan cuba menunjukkan persetujuan dengan kehebatan inisiatif baharu walaupun secara diam-diam tahu bahawa perubahan tersebut merugikan organisasi.  

Banyak berlaku cakap-cakap di belakang bahawa ‘maharaja tidak berpakaian’ tetapi pujian diberi di hadapan untuk tidak kelihatan bodoh. Perkara ini mungkin berterusan dan membawa kesan negatif kepada semangat staf mahupun prestasi organisasi.

Kesedaran dalam organisasi

Gejala ‘pakaian baharu maharaja’ boleh membawa kerugian dalam organisasi.  Pemimpin hanya akan menyedari apabila ada staf atau pihak yang berani membawa ketidakpuasan hati staf dan pelanggan kepada pemimpin tersebut.

Sudah tentulah pihak yang mendedahkan perkara ini berhadapan risiko tetapi ada ketikanya rasa tidak puas hati tidak lagi mampu dibendung oleh staf mahupun pelanggan.

Jika kelemahan inisiatif  didedahkan dan suara bangkangan menjadi lebih kuat maka pihak pengurusan dan pemimpin terpaksa memikirkan semula dan mengaku bahawa ‘pakaian baharu’ ajaib itu sebenarnya tidak wujud dan pemimpin diperagakan seperti ‘maharaja tidak berpakaian’ di mata staf dan pelanggan.

Organisasi yang akhirnya sedar akan perkara ini bolehlah dianggap bernasib baik tetapi organisasi yang terus berpura-pura mengagumi ‘pakaian ajaib’ tersebut mungkin dilanda kecelakaan dan kerugian.

Iktibar membawa kebaikan

Iktibar yang kita peroleh daripada analogi ‘pakaian baharu maharaja’ ini adalah peri mustahaknya sikap dan polisi keterbukaan dan ketelusan pihak pengurusan dan pemimpin dalam organisasi dalam melaksanakan sebarang perubahan.

Maklum balas awal  dan seterusnya perlu didapatkan daripada kesemua pemegang taruh termasuk staf dan pelanggan agar tindakan susulan boleh diambil dengan segera. Kebijaksanaan pemimpin organisasi amat penting untuk memastikan tidak ada ‘tukang jahit’ yang mampu memperdaya pemimpin dengan janji ‘pakaian baharu yang ajaib’.

Dr. Gurcharan Singh Bishen Singh ialah Pensyarah Kanan Open University Malaysia dalam bidang pengurusan dan kepimpinan pendidikan. Beliau berpengalaman berkhidmat di Kementerian Pendidikan Malaysia dalam bidang latihan untuk kepemimpinan sekolah dan bakal pemimpin. Beliau boleh dihubungi melalui editor@leaderonomics.com.

Artikel ini adalah pendapat penulis sendiri dan tidak semestinya mewakili pandangan pihak Leaderonomics.