Menyelesaikan Masalah Kerja Jarak Jauh

Perbincangan mengenai kerja jarak jauh — yang telah mendominasi tajuk berita, perbualan Slack dan sembang sejuk air sejak negara melonggarkan garis panduan COVID-19 mereka — semakin menjadi perbalahan. Ramai pekerja ingin terus bekerja dari jarak jauh dalam beberapa kapasiti, sambil menegaskan bahawa kebimbangan produktiviti pemimpin adalah tidak berasas.

Walau bagaimanapun, beberapa eksekutif berprofil tinggi telah lantang tentang penentangan mereka. Ketua Pegawai Eksekutif Morgan Stanley James Gorman mengisytiharkan bahawa bekerja dari jarak jauh "bukan pilihan pekerja". Dan Elon Musk mengecam kerja jarak jauh sebagai "salah dari segi moral". Dia seterusnya mencadangkan bahawa mereka yang bekerja dari rumah dengan hanya "menelefonnya" dan memberi mandat untuk kembali ke pejabat (RTO) di Tesla, SpaceX dan X (dahulunya Twitter).

Satu aspek yang konsisten daripada hujah-hujah menyokong dan menentang kerja jarak jauh ialah betapa kuat dan kukuh pendirian ini. Dan walaupun perspektif yang bercanggah mengenai topik itu bukanlah perkara baharu, ketegangan nampaknya semakin memuncak.

Pekerja Amazon menjalankan tindakan keluar untuk membantah dasar RTO syarikat mereka, Google baru-baru ini mula menjejaki kehadiran pekerja di dalam pejabat dan pekerja Insurans Peladang telah mengancam untuk bergabung atau berhenti kerana CEO membalikkan dasar kerja jarak jauh syarikat. Apatah lagi, kisah pekerja yang diberhentikan kerja kerana gagal mematuhi mandat RTO terus berleluasa.

Di tengah-tengah polarisasi yang semakin meningkat, ia menjadi lebih sukar bagi majikan dan pekerja untuk mencapai kata sepakat mengenai cara terbaik ke hadapan. Seperti yang saya tulis dalam artikel baru-baru ini untuk Kajian Perniagaan Harvard, pemimpin dan pekerja harus bekerjasama secara aktif untuk merangka pendekatan yang seimbang terhadap isu tersebut dan mencapai penyelesaian yang saling menguntungkan — penyelesaian yang mengiktiraf dan mengesahkan keperluan dan kebimbangan kedua-dua pihak.

Merapatkan jurang

Mengapa kita mengalami kesukaran untuk bersetuju tentang cara mendekati kerja jarak jauh? Berdasarkan penyelidikan dan perundingan saya sepanjang 20 tahun lebih yang lalu, saya percaya sebab utama ialah kita menilai pertukaran kos-faedah tanpa bersetuju dengan 5 W: siapa, apa, di mana, bila dan mengapa.

Mengapa kita memerlukan 5 W? Ia bukan baharu, tetapi alat klasik ini — yang dibangunkan oleh wartawan untuk memastikan semua maklumat yang berkaitan disertakan — berfungsi dengan baik di sini untuk membolehkan perspektif yang lebih lengkap. Ini boleh membantu majikan memupuk dialog dengan pekerja mereka secara seimbang (memahami keperluan kedua-dua belah pihak), hormat-menghormati (mengesahkan keperluan tersebut) dan berterusan (diselaraskan mengikut masa apabila keperluan berubah). Majikan dan pekerja harus mendekati perbualan ini dengan objektif untuk mencari penyelesaian yang paling optimum bersama — bukan menang.

Titik permulaan untuk sebarang perbincangan yang produktif ialah menyelaraskan pada kerja fleksibel "mengapa" adalah (atau bukan) topik perbincangan pada mulanya. Bagi sesetengah orang, ini mungkin tentang meningkatkan atau mengekalkan produktiviti. Bagi yang lain, ini mungkin mengenai menarik dan mengekalkan bakat, memupuk hubungan atau memperkukuh hubungan sosial.

Maka adalah penting untuk mewujudkan kejelasan tentang "apa" dengan mentakrifkan faktor pendorong ini. Sebagai contoh, prestasi dihebahkan secara meluas sebagai manfaat dan kos kerja kerja jauh. Itu kerana kita jarang bersetuju dengan takrifnya pada mulanya — sama ada kecekapan, kualiti atau jumlah kerja yang dihasilkan.

Seterusnya, pertimbangkan "di mana" - seperti di mana dalam organisasi anda menilai kerja jauh. Semua organisasi adalah berbeza, bermakna terdapat pelbagai laluan untuk mencapai pelbagai jenis kerja. Mereka yang membungkus produk ke dalam kotak agak terhad dari segi tempat mereka boleh bekerja, manakala mereka yang menjawab pertanyaan perkhidmatan pelanggan tidak. Mengambil kira jenis kerja yang dilakukan menetapkan sempadan untuk perbincangan mengenai dasar.

Pemimpin dan pekerja sering bergelut untuk berfikir secara berkesan merentas masa — "bila". Faedah tertentu yang diberikan kepada pekerja mungkin menghasilkan faedah jangka pendek tetapi mempunyai kos jangka panjang. Sebagai contoh, memberi pekerja satu hari fleksibiliti tambahan mungkin mendapat faedah jangka pendek untuk menghapuskan perjalanan ulang-alik tetapi membawa kepada akibat jangka panjang kehilangan bimbingan apabila jadual tidak lagi sejajar.

Punca kebanyakan perselisihan ini, dalam pengalaman saya, adalah "siapa". Dasar kerja mempengaruhi orang secara berbeza, dan adalah penting untuk mengambil kira kesan individu dan kolektif. Polisi yang membenarkan kakitangan bekerja dari rumah (WFH) sesuka hati boleh memanfaatkan penyelarasan jadual kehidupan kerja individu tetapi mengorbankan budaya kolektif.

Mewujudkan kejelasan tentang 5 W boleh membantu pemimpin memikirkan dengan lebih baik tentang kepentingan atau hasil yang mereka utamakan semasa merangka dasar kerja jauh. Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa 5 W ialah alat untuk membantu memastikan organisasi mendapat semua maklumat di atas meja untuk perbincangan yang bermanfaat — ia bukan elemen bebas sepenuhnya. Ambil keputusan mengenai kerja yang sesuai untuk meningkatkan fleksibiliti. Walaupun ini adalah perbualan tentang "di mana" dan bergantung pada "apa" yang ditakrifkan oleh pemimpin sebagai hasil utama, ia juga memberi kesan besar kepada siapa yang menerima faedah, dengan akibat untuk rasa adil dan saksama pekerja.

Mencipta dialog yang membina

Untuk mereka bentuk dasar dan amalan kerja yang berkesan, suara semua orang mesti didengari. Pemimpin yang melaksanakan dasar tanpa melibatkan pekerja mereka sering dilihat sebagai tidak berhubung, manakala pekerja yang membuat tuntutan tentang cara mereka bekerja sering dianggap berhak. Hanya dengan melibatkan kedua-dua pihak kita boleh mula membuat kemajuan.

Daripada dianggap sebagai satu kali sahaja, ini perlu menjadi perbualan berterusan. Keutamaan, keperluan, teknologi dan permintaan pasaran sentiasa berkembang, begitu juga dengan persepsi individu tentang cara terbaik untuk beroperasi dalam konteks yang berubah itu.

Jadi, bagaimanakah pemimpin harus memudahkan dialog yang berterusan ini? Selepas mempertimbangkan secara menyeluruh 5 W, langkah kritikal adalah untuk mengekalkan kejelasan itu dengan memastikan anda dan pekerja anda menilai mereka melalui proses berstruktur dan objektif dengan menggunakan rangka kerja berikut.

1. Miliki isu tersebut

Pemimpin dan pekerja mempunyai kepentingan untuk mendapatkan dasar kerja yang betul, dan setiap orang mempunyai pengalaman dan pendapat yang memberikan data berharga. Adalah penting bahawa semua maklumat ini dibawa ke hadapan, dan semua perspektif disertakan.

Pertukaran semasa di mana kedua-dua pihak cuba "menang" menjadikan dialog kolaboratif sangat tidak mungkin berlaku. Dialog tidak boleh berjaya melainkan kedua-dua pihak menerima pemilikan bersama terhadap isu tersebut, termasuk bertanggungjawab atas sebarang kesilapan yang mungkin berlaku sepanjang perjalanan. Tujuan perbualan adalah untuk belajar dan mencapai hasil yang lebih baik, yang mungkin memerlukan penjelasan.

Pemimpin juga mesti menyedari bahawa padang permainan tidak betul-betul sama rata. Kuasa tindakan kolektif (mogok, penyingkiran, dll.) walau bagaimanapun, pengurus mempunyai agensi dan kawalan yang lebih besar ke atas dasar yang dipersoalkan. Dalam kerja saya dengan syarikat, saya menekankan kepada pemimpin bahawa ini bukan masa untuk berbangga. Menunjukkan kelemahan anda sendiri dengan mengakui bahawa semua orang melakukan yang terbaik untuk merangka laluan melalui wilayah yang tidak dikenali adalah langkah pertama yang berkesan.

2. Wujudkan jangkaan dan peraturan asas

Psikologi menawarkan dua alat berkuasa yang boleh meningkatkan secara mendadak hasil perbincangan anda dan mengambil kira keperluan semua yang terlibat: keselamatan psikologi dan minda pertumbuhan. Pekerja perlu tahu bahawa mereka tidak akan menerima balasan kerana menyuarakan keperluan dan kekangan mereka. Begitu juga, pemimpin perlu boleh bercakap secara jujur tentang tekanan yang mereka hadapi di peringkat organisasi. Ini membolehkan semua orang yang terlibat bekerjasama ke arah penyelesaian yang lebih optimum. Kedua-dua pihak akan menahan diri jika mereka tidak berasa selamat berbuat demikian.

Ia juga penting untuk mengiktiraf bahawa syarikat beroperasi dalam persekitaran yang sentiasa berubah. Apabila keperluan pekerja dan organisasi berubah, dasar harus dikaji semula untuk memastikan ia kekal relevan. Perubahan dasar tidak seharusnya dilihat sebagai kegagalan, tetapi sebagai langkah penting dalam proses pembelajaran — teras asas minda pertumbuhan.

Pastikan semua orang yang terlibat bersetuju dengan proses kerjasama ini sebagai berterusan, menyesuaikan diri dan dikawal oleh prinsip utama ini, dan dapatkan komitmen itu pada permulaannya. Melakukannya boleh membawa kepada hasil yang jauh lebih baik untuk semua yang terlibat.

3. Menghapuskan bahasa hitam-putih

Bahasa hitam-putih yang terlalu ringkas boleh menghalang perbualan yang produktif tentang pengaturan kerja. Walaupun 5 W menunjukkan bahawa ini adalah topik yang sangat kompleks, pelbagai dimensi, kenyataan selimut reduktif berlimpah.

Saya menggalakkan pemimpin untuk bersikap eksplisit dan menyatakan risiko pengisytiharan menyeluruh seperti "WFH tidak dapat dielakkan" atau "kerja jarak jauh membunuh kreativiti". Mungkin terdapat beberapa kebenaran dalam kedua-dua sentimen, tetapi kenyataan ini mengukuhkan lagi kedudukan dan tidak memajukan dialog.

Sebagai contoh, dalam satu jawatankuasa eksekutif yang saya bekerjasama, ahli boleh membaling kad kuning dan merah apabila mereka menyaksikan kenyataan selimut dibuat. Dengan meratakan padang permainan dan menyuntik dos keletah, kumpulan itu diberi kuasa untuk mengadakan perbincangan yang lebih sihat dan bernuansa. Walaupun anda tidak perlu memperkenalkan sistem kad, pertimbangkan cara memastikan semua orang (termasuk kepimpinan) bertanggungjawab terhadap bahasa yang tidak produktif.

4. Bercakap

Ruang dan masa diperlukan untuk mengadakan perbincangan yang bermakna. Tetapi semudah itu (dan sebodoh yang mungkin disebut), mengetepikan masa mungkin merupakan langkah paling sukar dalam proses itu. Memformalkan perbincangan ini untuk memberi mereka legitimasi dan mengukir masa dalam jadual individu untuk menjalankannya adalah penting. Walaupun anda tidak perlu memperuntukkan masa setiap minggu untuk ini, pastikan masa yang anda peruntukkan adalah tetap, kerana kebolehramalan membina kepercayaan.

Pendapat kekal berbelah bahagi mengenai perbahasan WFH/RTO. Lebih memburukkan lagi keadaan, kedudukan yang berbeza ini sejajar dengan jurang antara pemimpin dan pekerja, yang kedua-duanya mempunyai kepentingan peribadi yang kuat dalam hasilnya.

Walaupun terdapat banyak dan peningkatan data mengenai subjek, tiada penyelesaian mudah. Satu-satunya cara yang produktif ke hadapan adalah untuk pemimpin melibatkan pekerja dan bekerjasama untuk membangunkan penyelesaian yang paling menguntungkan bersama yang mungkin untuk organisasi mereka.

Ini adalah adaptasi artikel yang diterbitkan dalam Harvard Business Review.

Artikel ini diterjemah daripada:

Solving the Problem of Remote Work