当令人信服的谈话足以改变文化

组织文化——共享的假设、价值观和规范——可以促进合作。文化可以填补正式管理系统中的空白，在那些无法衡量和监控的协作行为中发挥作用。简而言之，组织文化决定了员工在老板不在时的行为。因此，合作的失败，例如在并购后或通过快速扩招后的协作失败，往往被归因于文化因素。相反，那些成功让员工合作得和谐的组织也常常归功于其文化。

如何创建合作文化

这自然引出了一个问题，即是否以及如何设计一种支持协作的文化。人不能仅依靠权威来强制执行特定的一套假设、价值观或规范，并期望它们能够持续存在。整体来说，有两种方法可以使共同的文化假设持久存在：通过塑造行动的后果（我们称之为“激励驱动的方法”）和通过塑造对适当行为的信念（我们称之为“框架方法”）。

激励驱动的方法严重依赖于胡萝卜加大棒的方式。为了促进合作，这种方法会设计奖励措施来奖励团队成员，并惩罚破坏者。框架方法旨在直接影响人们对世界的看法，而不改变实际情况或后果。无论是在工作场所内还是在工作场所外，主观印象可以战胜客观事实已是一个人类公认的特征。一旦信仰覆盖了现实，通过信徒的行为，信仰可以重塑现实。如果足够多的人认为一件事是真实的，那它就会成真——这就是框架方法背后的逻辑。当然，问题在于：通过激励来塑造后果是昂贵的，但仅仅通过框架来塑造信念真的足够吗？

有很多方法可以解决这个重要问题，包括采访经理、进行调查、分析文本或在行为实验室进行实验。我们选择在计算机算法中进行实验，也就是说，使用计算机算法来模拟代理之间的互动。这种强大的方法允许我们研究“反事实”，即如果改变一个特定的文化干预或背景条件而其余一切都保持不变，会发生什么。可是，由于这些实验是在一个干净的比特和字节的人工世界中进行，而不是在“现实”（无论那是什么）的混乱中进行的，结果的可用性仅限于建模问题假设的用途。因此，请将我们最近在《战略管理进展》上的文章记录的结果视为概念验证，而不是绝对的证明——它是一个在风洞中存活下来的原型，而不是实际的喷气式飞机。

这项研究的结果表明，情况的正确初始框架——通过有说服力的修辞、鼓舞人心的愿景或精心挑选的招聘选择来建立的信念——可以在适当的条件下导致自我强化的合作文化，而不仅仅是空洞的象征。于是，让我们看看这些条件是什么。

合作情境和干预措施的“框架”

所有的合作情境并非完全相同，它们在所包含的障碍类型上有所不同。这些障碍都可以归类为协调型（即不知道组织中的其他人会如何回应自己的行为）或合作型（即自我中心动机和合作动机之间的不一致）。当然，也可能存在组合情境。我们将成对的“代理”（模拟人类基于反馈做选择的计算机程序）投入到不同的合作情境中。他们的互动结果要么是有效的合作，要么是无效的合作。然后，我们在计算机模拟的工作环境中引入了一些框架干预措施。

现实世界的公司可以使用三种干预措施来重构员工的信念体系。排序发生在招聘或选择阶段，经理在此可防止那些信念不合适的人加入组织。比方说：如果面试者表现出以牺牲团队为代价来追求个人荣耀的倾向，招聘经理可以将其视为一个警告信号。社交化指的是官方的、自上而下的培训和沟通，例如入职文件和来自行政总裁的电子邮件。这些是高层传递他们偏好行为信念的机会，说明在组织中哪些行为是可以接受的，哪些是不可以的。意义建构指员工之间的日常互动，他们会通过这些互动来诠释周围发生的事情并相应地调整自己的信念。公司经理可以通过提供反馈（更频繁或更微妙地）以及影响谁与谁互动来促进这个过程。每个人调整信念的速度都不相同，这与个人的学习风格、兴趣、地位或执念有关。这一点在我们的模型中非常重要。

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当改变信念（不）足够

我们的研究结果表明，仅仅改变信念有的时侯足以提供足够的文化转变，以有效促进合作。我们发现：对于基于协调的障碍（涉及对他人行为的不确定性），在入职阶段进行的框架实践（如排序和社会化）可以有所帮助。这些干预措施的焦点是，在员工开始任务之前对他们的信念进行对齐，从而减少因不确定性导致的合作障碍。然而，当障碍是基于合作的（即根植于个人利益与集体利益之间的冲突）时，通过这些手段对先前信念的对齐对合作没有影响。不论你传达了什么愿景，员工在培训室里学到什么，一旦他们开始基于反馈进行意义建构来修正信念，现实很快就会告诉他们另一回事。

但是，我们最备受关注的发现是两种文化干预措施的共同使用。结合“入职”实践（如排序和社会化，以构建协作心态）与产生调整不对称性的实践（例如配对两个对反馈敏感度不同的人）可以协助改善我们研究的所有情境中的合作。其原因既简单又深刻：我们模型中的代理不仅在适应他们的工作环境，也在适应彼此；当双方一开始都相信协作行为能带来最佳回报时，即使现实情况并非如此，但因为其中一个代理对这种反馈适得d缓慢，这给了另一个继续合作的理由。

必须澄清的是：我们并不是在说框架效应比基于激励的方法更有效地塑造文化。实际上，我们建议考虑同时使用这两种方法。我们的观点很简单：当框架效应变得自我实现时，它已足够了。在各种情境中，（a）在入职阶段持有乐观信念；以及（b）在面对反馈时对这些信念调整的非对称性组合似乎是一条有希望的路径。

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