你是否陷入了计划的陷阱？

我们都喜欢相信自己是优秀的决策者；我肯定也希望如此。

然而，有时候我并不会做出明智的决策。我特别不擅长评估自己一天中的精力容量。

一个完美的例子是，一份在工作日晚上的活动邀请发函。演讲者看起来很有趣，活动也很吸引人。我的直觉反应是：“是的，看起来很棒。我应该去。” 然后，我必须有意提醒自己并说：“但是，米歇尔，你是早上型人，不是晚上型人，虽然你现在觉得可以答应，但当到了那一天，你会有何感觉呢？你是否有足够的精力？”

你可以把它比作买家后悔的概念。我们答应了，然后后悔自己的决定。在我这种情况下，后悔是因为我高估了我一天内能完成的事情。

如果你和我一样，那么好消息是在这方面我们不是孤独的。

作家和记者史蒂芬·杜伯纳（Stephen Dubner）在Freakonomics的一集中解释了这一挑战，题为“为什么你所有的项目总是延期 - 以及该如何应对？”。在专家的帮助下，他阐明了我们都可能受到的一种被称为“计划偏见”的问题。

在这个偏见下，我们通常对完成某事需要的时间过于乐观，原因有几个。我们专注于任务最乐观的情景，而不考虑最糟糕的情景。我们也低估了以前完成任务所需的时间，然后将这种低估应用于确定未来的时间估计。我们还可能过于自信，认为自己能够完成某事。

这一偏见是个体化的，因为它涉及到你预测完成某事所需的时间。当观察者被要求预测任务完成时间时，他们可能更加悲观，甚至高估所需的时间。

这是一个完美的提醒，我们的大脑并不是完美的决策者，我们需要其他人来挑战我们的思维过程。

偏见渗透在决策过程中，因为我们做决策的过程不仅仅基于事实。大脑会采取捷径，舍弃不符合其世界观并且被视为不必要的信息。

在他出色的著作《思考，快与慢》中，心理学家和经济学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）分享了他多年的研究成果。他解释了大脑的自动和本能部分如何导致认知偏见，以及人们可能对自己的判断过于自信。

这导致了一些陷阱，比如：

研究人员对锚定进行了测试。他们使用甘地去世的年龄、德国勃兰登堡门的高度和土耳其的人口等例子，发现首次提供给人们的数字会影响后续问题的答案。

举例来说，两名研究人员Strack和Mussweilier（1997）向两个不同的群体提出了不同的问题：

然后，当这两个群体被要求猜测他去世的年龄时，最初的锚定点9和140影响了他们的回答。第一组建议他的年龄为50岁，而第二组建议他为67岁。

这是因为你的大脑在做决策时会依赖第一印象或初始细节。一旦这个锚定点被设定，你就会基于该锚定点做决策，通常而不考虑其他信息或观点。精明的谈判者了解这一点，并在谈判时利用它来获得优势。

在规划方面，考虑一下哪些信息可能在影响你的决策，并检查是否忽略了需要考虑的其他数据点。

如果你想做出明智的决策，那么身边有一些看待世界不同、具有各种不同背景和经验的人会有所帮助。

良好的决策需要你理解不同观点的范围，并从不同角度看待问题，以便能够做出有意识的决策。你需要寻求不同的观点，听取与你意见不符的观点和意见。问问自己，他们看到了什么我没有看到的角度？他们的思维过程受到了什么影响？为什么我持不同意见？我的思维基于什么假设？我不知道但需要了解的是什么？

其中，不要将身边的异议者置之不理。要警惕那些提出异议想法的人何时被忽视。听取他们的意见将拓宽你的视野，并有助于你更现实地评估挑战、结果和时间线，你规划工作并开始工作。

透明的决策过程可以更容易地知道应该在过程中涉及谁以及为什么。在适当的时间让合适的人参与进来有助于确保你获得所需的各种各样的想法，也有时间进行辩论、倾听和反思。

在决策过程中，要明确各种选择以及可能的后果或结果。选择做一件事通常会阻止你去做其他事情，理解这些权衡意味着你是在有充分了解的情况下做出决策。请记住，决策不仅涉及到要做什么，还涉及到不做什么。明确对你来说最重要的是什么，这样你就可以更加自信地决定接受什么，拒绝什么。

明智的决策可能需要时间，通常需要仔细考虑和努力。它们很少是偶然发生的，通常需要来自他人的支持和意见。所以，挑战自己。当涉及到决策规划时，你是否投入足够的努力来制定决策流程，以获得你期望的结果？你是否在适当的时间让合适的人参与其中？你是否对自己提出足够的挑战？

正如作者Zig Ziglar所说：

问题不在于时间不够，而在于方向不对。我们每个人每天都有二十四小时。

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