Kejayaan ke Masa Depan: Wawasan daripada Sidang Kemuncak Kepimpinan Malaysia 2023 (Bahagian 1)

Lobi Pusat Konvensyen Setia City merupakan hab aktiviti yang meriah pada pagi 20 Jun 2023. Sepanjang lobi, kumpulan kecil perwakilan dilihat berkumpul bersama, terlibat dalam perbincangan yang rancak dan bertukar-tukar kad perniagaan. Sidang Kemuncak Kepimpinan Malaysia 2023 (“Sidang Kemuncak”) tahun ini sekali lagi menghimpunkan penceramah terbilang dan pemimpin pemikiran yang berkongsi pandangan berharga tentang menavigasi melalui zaman peralihan ini dan mencapai kejayaan. Pemimpin dari institusi, perniagaan dan pertubuhan bukan kerajaan berkumpul di Sidang Kemuncak untuk membincangkan bagaimana kita boleh mencapai 'Kejayaan ke Masa Depan'.

Sidang Kemuncak Kepimpinan Malaysia 2023 telah ditaja oleh Malayan Banking Berhad dan SP Setia Berhad dan dianjurkan oleh Leaderonomics and Global Leadership Network Malaysia dengan kerjasama Together We Can Change The World.

Di tengah-tengah kemajuan teknologi yang pesat dan peralihan masyarakat, individu dan organisasi mendapati diri mereka bergelut dengan ketiadaan piawaian dan kepimpinan merentasi pelbagai domain. Dalam artikel ini, kita akan meneroka sorotan utama daripada Sidang Kemuncak.

Ketiadaan Piawaian dan Mengurus Paradoks

Zaman peralihan memerlukan pemimpin yang boleh membimbing dan mempengaruhi perubahan. Daripada menunggu kemajuan secara pasif, individu mesti mencari suara mereka dan menyatakan visi mereka. Walaupun tiada piawaian, kejayaan adalah penting. Ini terpakai bukan sahaja untuk kerjaya tetapi juga untuk pertumbuhan peribadi dan kemajuan organisasi.

Zaman peralihan dicirikan oleh paradoks yang pemimpin mesti navigasi dengan mahir. Roshan Thiran, meneroka konsep paradoks dengan menyerlahkan betapa 2 tindakan yang tidak selaras boleh menjadi selaras. Pemimpin diharapkan menjadi rendah hati dan tegas, tahu bila harus mencintai namun bersikap tegas, atau tahu bila hendak melaksanakan tugas sendiri atau mewakilkannya dan juga tahu bila harus melanggar peraturan sambil memahami kemungkinan akibatnya. Memetik contoh Ken Matsumoto, yang mengingkari dasar untuk mencipta PlayStation dan menyelamatkan Sony, ucapan Roshan mendorong renungan semasa zaman kompleks yang kita duduki ini.

Roshan Thiran bercakap tentang mengimbangi idea yang berbeza semasa tempoh peralihan

Roshan membuat persamaan antara dilema ibu bapa dan paradoks kepimpinan. Beliau berpandangan bahawa ibu bapa juga menghadapi cabaran semasa zaman yang fana dan kompleks ini. Perjalanan keibubapaan berkembang apabila kanak-kanak membesar, menuntut keseimbangan yang halus antara penglihatan dan halimunan. Walaupun kanak-kanak yang lebih muda memerlukan campur tangan dan bimbingan langsung, kanak-kanak yang lebih besar mendapat manfaat daripada pemerkasaan dan bimbingan. Paradoksnya terletak pada mengetahui masa untuk kelihatan, keyakinan yang memberi inspirasi, dan bila menjadi tidak kelihatan, membolehkan kanak-kanak berkembang dan memperoleh pengalaman.

Satu lagi paradoks kritikal yang diterokai oleh Roshan ialah keseimbangan yang halus antara kawalan dan kebebasan. Menentukan masa yang sesuai untuk memberikan kebebasan kepada kanak-kanak sambil memberikan bimbingan dan sokongan pada masa yang sama adalah tugas yang kompleks. Ibu bapa juga mesti menyeimbangkan antara menjadi ibu bapa vs menjadi rakan, hadir dan fokus vs menyediakan mereka untuk masa depan, realisme dan galakan, membolehkan anak-anak melakukan kesilapan dan belajar daripada mereka. Begitu juga, pemimpin dan pengurus menghadapi cabaran untuk memupuk budaya yang merangkumi inovasi sambil mengekalkan nilai organisasi.

Navigasi Masa Kompleks

Dalam era yang dicirikan oleh kemajuan teknologi dan anjakan masyarakat, ketiadaan piawaian merentasi pelbagai domain memberikan cabaran yang ketara. Sama ada dalam bidang mata wang kripto atau AI generatif, keperluan untuk piawaian menjadi jelas. Dengan menerima paradoks, dan memupuk budaya inovasi sambil mengekalkan nilai, individu boleh mengemudi masa yang kompleks ini dan mencapai kejayaan yang bermakna.

Pada Sidang Kemuncak itu, Justin Cohen, pengurus program dan juruacara, menjelaskan kunci untuk mencapai kejayaan dalam hidup kita. Cohen menekankan kepentingan memahami konteks di mana undang-undang beroperasi, menekankan bahawa kepimpinan memerlukan menerima paradoks. Untuk navigasi kerumitan ini dengan berkesan, beliau mencadangkan memanfaatkan kuasa cerita, kajian kes, dan lapisan bernuansa yang mereka tawarkan, yang boleh memberikan kebijaksanaan yang tidak ternilai.

Cohen menegaskan bahawa kita sedang mengalami pecutan perubahan yang paling ketara dalam sejarah manusia, mengakibatkan perubahan revolusioner dalam kerja dan gaya hidup kita. Kebolehcapaian maklumat melalui peranti mudah alih dan kemunculan teknologi AI termaju, seperti ChatGPT, menyerlahkan lagi tahap perubahan ini. Dengan perubahan besar yang berlaku di sekeliling kita, bagaimana kita boleh memastikan kita bukan sahaja berjaya tetapi juga berkembang maju? Jawapannya terletak pada komputer paling luar biasa yang diketahui oleh alam semesta: otak kita.

Cohen menekankan kepentingan perisian memacu otak kita yang sedang belajar. Melalui pembelajaran berterusan manusia telah berkembang sepanjang sejarah. Beliau mencabar orang ramai untuk mengemas kini 'perisian dalaman' mereka untuk mengaktifkan keterujaan, rasa ingin tahu dan tertanya-tanya. Beliau berpandangan bahawa dengan memuat turun perisian kepimpinan dan kemahiran baharu, kita boleh melengkapkan diri untuk berkembang maju di tengah-tengah zaman yang belum pernah berlaku sebelum ini. Cohen menggalakkan usaha sedar untuk memupuk minda yang merangkumi pertumbuhan dan penyesuaian. Sama seperti teknologi mengalami kemas kini, begitu juga dengan keupayaan kita sendiri mesti berkembang.

Mencipta Budaya Jenama: Kembangkan Jenama Anda dari Dalam

Untuk benar-benar mewujudkan jenama yang bergema dengan pelanggan dan membezakan syarikat, organisasi mesti menumpukan pada memupuk budaya jenama dari dalam. Dalam pembentangan yang menarik, Dr. Jerome Joseph menawarkan pandangan berharga tentang cara perniagaan boleh menyelaraskan pekerja mereka dengan nilai jenama mereka, mengubah mereka menjadi penyokong jenama.

Dr. Joseph menekankan kepentingan menyelaraskan jenama dengan tindakan dan tingkah laku pekerja. Dia berkongsi anekdot tentang bagaimana seorang eksekutif kanan di Disney yang berusaha keras untuk mencipta pengalaman yang tidak dapat dilupakan untuk seorang budak lelaki. Eksekutif memulangkan beruang teddy budak lelaki itu yang telah hilang dan menyertakan sepucuk surat yang ikhlas. Kisah ini memberi contoh bagaimana pekerja mempunyai kuasa untuk membentuk persepsi jenama, sama ada secara positif atau negatif. Ia menekankan kepentingan melabur dalam membina budaya jenama yang kukuh dalam organisasi.

Dalam senario yang ideal, pekerja akan dengan mudah menyelaraskan diri mereka dengan visi, misi dan tujuan organisasi. Bagaimanapun, Dr. Joseph mengakui bahawa dalam dunia nyata, cabaran timbul. Selalunya, pekerja kurang kesedaran tentang nilai jenama, dan organisasi gagal memahami pekerjanya. Kekurangan perhubungan ini boleh menghalang penubuhan budaya jenama yang padu.

Tiga Petua untuk Membina Budaya Jenama

Dr. Joseph memberikan tiga pandangan utama untuk membina budaya jenama yang memupuk penjajaran dan penglibatan pekerja:

1. Kejelasan: Memahami jenama adalah penting bagi pekerja untuk mewakilinya secara sahih. Dr. Joseph berkongsi pengalaman semasa pengembaraannya di mana dia menemui kempen jenama yang mempromosikan 'perkhidmatan dengan senyuman'. Namun, dia perasan bahawa tiada seorang pun pekerja yang benar-benar tersenyum. Pemerhatian ini menekankan kepentingan organisasi menyelidik pihak berkepentingan mereka dan memastikan pekerja mereka menerima mesej jenama sepenuhnya. Kejelasan tentang nilai dan jangkaan jenama adalah penting untuk perwakilan jenama yang konsisten.

2. Sambungan: Mewujudkan hubungan dalam organisasi memainkan peranan penting dalam membina budaya jenama. Dr. Joseph mencadangkan beberapa strategi untuk memupuk hubungan ini, seperti mengiktiraf dan memberi ganjaran kepada pekerja, menjalankan semakan prestasi yang menilai cara pekerja menjelmakan jenama, melibatkan diri dalam aktiviti pemasaran dalaman dan berkongsi kisah kejayaan. Beliau memetik contoh Tan Sri Tony Fernandes, yang mempamerkan ‘dinding juara’ di pejabatnya di AirAsia, mempamerkan pekerja yang telah menunjukkan nilai jenama. Selain itu, Dr. Joseph menekankan kuasa ritual. Contoh ritual yang dijalankan oleh salah seorang pelanggannya ialah pekerja kerap berkongsi cerita tentang cara mereka menyampaikan, menghayati dan menaikkan jenama kepada pelanggan mereka. Akhir sekali, program latihan juga menyumbang kepada memupuk hubungan dan memperkasakan pekerja untuk menjadi juara jenama.

3. Juara: Untuk mewujudkan budaya jenama yang mantap, organisasi mesti memupuk rasa pemilikan dan sokongan dalam kalangan pekerja mereka. Dr. Joseph menekankan kepentingan melatih dan memperkasakan pekerja untuk menjadi juara jenama, membolehkan mereka mempengaruhi pihak berkepentingan dalaman dan luaran. Apabila pekerja menjadi penyokong yang bersemangat untuk jenama, mereka menyumbang kepada pertumbuhan dan kejayaannya.

Setiap tindakan atau gerak isyarat boleh mempunyai pengaruh yang mendalam terhadap rakan sekerja dan pelanggan. Lebih kukuh jenama itu, lebih besar peluang untuk berkembang maju dalam landskap perniagaan semasa.

Pandangan tentang Pengurusan Perubahan Kemanusiaan

Pandemik COVID-19 membawa perubahan besar, mewujudkan persekitaran VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) yang tidak pernah berlaku sebelum ini. Perubahan ini merangkumi pelbagai aspek kehidupan, termasuk cara kita bekerja, seperti kemunculan model kerja hibrid. Di tengah-tengah krisis ini, peralihan ketara ke arah keterangkuman telah berlaku, terutamanya didorong oleh keinginan generasi muda untuk terlibat secara aktif dalam perbincangan dan keputusan.

Nadiah Tan Abdullah berkongsi pandangan tentang memanusiakan pengurusan perubahan, sambil menggabungkan rangka kerja pengurusan perubahan terkenal yang dibangunkan oleh John Kotter. Rangka kerja Kotter terdiri daripada lapan peringkat yang menyediakan pendekatan sistematik untuk pengurusan perubahan:

1. Mewujudkan Rasa Terdesak: Pemimpin mesti menyampaikan keperluan untuk perubahan dan membina kesedaran tentang cabaran dan peluang yang diberikannya.

2. Membina Gabungan: Pemimpin harus mengumpulkan satu pasukan individu berpengaruh yang menyokong perubahan dan boleh memacunya ke hadapan.

3. Cipta Visi untuk Perubahan: Pemimpin perlu membangunkan visi yang jelas dan menarik yang memberi inspirasi dan panduan kepada usaha perubahan.

4. Menyampaikan Visi: Pemimpin mesti menyampaikan visi dengan berkesan kepada pekerja, memastikan pemahaman dan persetujuan daripada semua peringkat organisasi.

5. Memperkasa Orang Lain: Pemimpin harus memperkasakan pekerja untuk menyumbang kepada perubahan dengan menghapuskan halangan dan menyediakan sumber dan sokongan yang diperlukan.

6. Cipta Kemenangan Pantas: Meraikan dan mengiktiraf kejayaan awal membantu mengekalkan momentum dan membina keyakinan dalam proses perubahan.

7. Membina Perubahan: Pemimpin mesti mengelakkan rasa puas hati dan terus memacu kemajuan dengan mengukuhkan perubahan dan menangani tentangan.

8. Sematkan Perubahan: Pemimpin harus menerapkan perubahan ke dalam budaya dan amalan organisasi untuk memastikan kemampanan jangka panjang.

Nadiah Tan Abdullah berpendapat bahawa untuk berjaya memanusiakan dan memacu perubahan, faktor penting ini mesti dipertimbangkan: Kepimpinan, Empati, Ketangkasan, dan Keutamaan dan Perancangan (L.E.A.P).

Kepimpinan: Apabila ia datang untuk memacu perubahan, kepimpinan yang berkesan memainkan peranan terpenting. Pemimpin mesti benar-benar percaya dan bersemangat tentang misi di sebalik perubahan. Adalah penting bagi pemimpin untuk mempamerkan tenaga dan kebanggaan yang tidak berbelah bahagi yang bergema dengan pekerja. Walaupun menghadapi keletihan dan kelemahan, pemimpin tidak boleh tunduk kepada kejatuhan. Sebaliknya, mereka perlu hadir dan menjadi pembimbing sorak untuk pasukan mereka. Dengan hadir dan terlibat secara aktif, pemimpin boleh memberi inspirasi dan motivasi kepada pekerja untuk menerima perubahan dengan sepenuh hati.

Empati: Memahami dinamik dan selok-belok persekitaran baharu adalah penting untuk pengurusan perubahan yang berjaya. Ini memerlukan pemimpin untuk bersikap empati dan benar-benar memahami perspektif pekerja mereka. Adalah penting untuk menyedari bahawa ekuiti tidak sinonim dengan kesaksamaan.

Setiap individu menempuh laluan yang unik, dan pengalaman mereka membentuk pandangan dan tindak balas mereka terhadap perubahan. Dengan meluangkan masa untuk berhubung dengan pekerja pada peringkat peribadi, pemimpin boleh memperoleh pandangan berharga tentang apa yang mereka alami. Empati ini membolehkan pemimpin menyesuaikan pendekatan dan komunikasi mereka untuk menangani kebimbangan individu dengan berkesan.

Ketangkasan: Menjadi mudah menyesuaikan diri dan fleksibel adalah satu lagi kualiti penting untuk memacu perubahan. Pemimpin mestilah berubah-ubah, mampu menyesuaikan pendekatan dan gaya komunikasi mereka agar sesuai dengan keperluan dan pemahaman pekerja mereka. Dengan bercakap dalam bahasa yang bergema dengan tenaga kerja, pemimpin boleh memupuk pemahaman dan penglibatan yang lebih baik. Ketangkasan ini membolehkan pemimpin merapatkan jurang antara mereka dan pasukan mereka, memudahkan proses pengurusan perubahan yang lebih lancar.

Keutamaan dan Perancangan: Untuk mengurus perubahan dengan berkesan, pelan hala tuju atau rangka kerja yang jelas amat diperlukan. Pemimpin perlu mengutamakan dan merancang inisiatif pengurusan perubahan mereka dengan teliti. Ini termasuk menetapkan objektif, pencapaian dan metrik yang jelas untuk mengukur kemajuan dan kejayaan. Mempunyai komitmen untuk mengikuti perubahan yang dirancang adalah penting, kerana ia menanam keyakinan dalam diri pekerja dan menunjukkan dedikasi organisasi terhadap proses transformasi. Dengan rancangan yang komprehensif disediakan, pemimpin boleh menavigasi kerumitan perubahan dengan lebih cekap dan menangani potensi halangan di sepanjang jalan.

Dengan menerapkan kualiti ini, pemimpin boleh memupuk persekitaran kerja yang positif dan inklusif yang menerima perubahan dan memperkasakan pekerja untuk menyumbang kepada kejayaan organisasi.

Nadiah Tan Abdullah berkongsi pandangan tentang menavigasi dan memacu perubahan

Kepimpinan dalam Era Digital: Merangkul Kemungkinan Baharu dan Berfikir Secara Berbeza

Dalam kehidupan, kita sering terjumpa detik-detik yang mencabar tanggapan sedia ada dan mendorong kita untuk meneroka laluan baharu. Pada masa inilah kita mesti mengingati kuasa berfikir secara berbeza dan menerima peluang yang ada di hadapan kita. Koleksi cerapan ini bertujuan untuk menjelaskan kepentingan mengejar minat kami, bekerja keras, menyayangi pelanggan kami, dan, terutama sekali, berfikir di luar kotak.

Frank Furness berkongsi perjalanan peribadinya di Sidang Kemuncak. Pada usia 17 tahun, ketika rakan-rakannya mengejar kerjaya tradisional dalam bidang perubatan dan undang-undang, dia mengikuti minatnya untuk bermain dram dan menjadi pemain dram. Walaupun ia tidak membawa banyak kejayaan kewangan, penceramah menekankan kegembiraan yang amat besar yang dialaminya. Bagaimanapun, keadaan akhirnya mendorongnya untuk mencari kerjaya yang lebih stabil, dan dia memutuskan untuk menjual perkhidmatan kewangan. Walaupun menghadapi penolakan, kegigihan dan semangatnya untuk menjual akhirnya membuahkan hasil.

Frank Furness berucap di Sidang Kemuncak

Frank bercakap tentang keupayaan untuk berfikir secara berbeza. Dia berkongsi anekdot tentang rakan yang mencabarnya untuk belajar tentang media sosial, yang membawa kepada kerjasama perniagaan yang berjaya. Kisah sahabat itu menggambarkan betapa kejayaan selalunya datang bukan dari kepintaran semata-mata tetapi dari kesediaan untuk menerima idea dan perspektif baharu.

Frank juga bercakap tentang ChatGPT dan kecerdasan buatan (AI), menyatakan ketertarikannya dengan kemungkinan yang ditawarkan oleh teknologi ini. Beliau menggalakkan para peserta untuk menerima kemajuan ini, kerana mereka berpotensi untuk meningkatkan produktiviti dan kecekapan dalam pelbagai aspek kehidupan. Sepanjang perkongsiannya, beliau memperkenalkan pelbagai perisian dan alatan yang didapati berguna dalam usaha perniagaannya.

“Anda tidak akan digantikan oleh AI, tetapi anda mungkin digantikan oleh seseorang yang menggunakan AI” - Frank Furness

Frank menekankan kepentingan berfikir secara berbeza dan menghampiri cabaran dengan fikiran terbuka, kerana melalui pemikiran inilah kita boleh membuka potensi sebenar kita dan berkembang maju dalam dunia yang pesat berkembang. Ringkasnya, koleksi cerapan ini berfungsi sebagai peringatan untuk merangkul minat kita, bekerja dengan tekun dan memupuk hubungan yang kukuh dengan pelanggan. Ia menekankan kepentingan berseronok, berfikir secara berbeza, dan terbuka kepada kemungkinan baharu.

Merangkul Kepimpinan Renaisans: Melancarkan Kreativiti, Rasa Ingin Tahu dan Perhubungan di Tempat Kerja

Dalam pasaran yang berkembang pesat hari ini, jenis pemimpin baharu muncul, seorang yang merangkumi kualiti kreativiti, rasa ingin tahu dan prihatin. Pandangan ini dikongsi oleh Jean Marie di Sidang Kemuncak.

Pekerja tidak lagi mencari pekerjaan semata-mata; mereka mendambakan kerja dan tujuan yang bermakna. Mereka ingin dihargai kerana sumbangan holistik mereka, bukan hanya tugas khusus yang diberikan kepada mereka. Mereka ingin diiktiraf kerana keperibadian mereka dan perspektif yang pelbagai. Era baharu ini, apa yang disebut oleh Jean Marie DiGiovanna sebagai "kebangkitan semula Renaisans seterusnya," selari dengan bersejarah, masa kelahiran semula yang mendalam untuk umat manusia.

Jean Marie DiGiovanna bercakap tentang menjadi pemimpin Renaisans

Menggambarkan tentang Renaisans, satu nama menonjol: Leonardo da Vinci, pemimpin Renaisans klasik. Walaupun terkenal dengan kehebatan seninya, bakat da Vinci menjangkau jauh melampaui lukisan. Beliau adalah seorang arkitek, seorang jurutera, seorang saintis, dan seorang ahli falsafah.

Jean Marie mengemukakan soalan yang menggugah fikiran: Jika Leonardo da Vinci hadir hari ini, mencari pekerjaan, bagaimanakah dia akan diterima dalam temu duga kerja? Dia menekankan bahawa dalam usaha kami mencari calon yang sempurna dengan set kemahiran tertentu, kami sering mengabaikan bakat terpendam individu seperti da Vinci. Jean Marie membayangkan pendekatan alternatif, yang merangkumi semangat pemimpin Renaisans - beralih daripada menyesuaikan calon ke dalam kotak yang telah ditetapkan kepada mengiktiraf dan memanfaatkan bakat unik mereka.

Berhenti memberitahu, mula bertanya

Intipati kepimpinan Renaisans terletak pada bertanya soalan yang hebat. Jean Marie menegaskan bahawa soalan mempunyai kuasa untuk membuka bakat terpendam, mencetuskan idea inovatif dan menggalakkan individu berfikir secara mendalam. Dengan memupuk budaya ingin tahu dan pengakuan, pemimpin boleh mewujudkan persekitaran di mana pekerja berasa dilihat, didengar dan difahami.

“Kualiti jawapan bergantung pada kualiti soalan.” - Jean Marie DiGiovanna

Jean Marie mencabar penontonnya untuk mempertimbangkan berapa ramai bakat yang belum ditemui mungkin ada dalam pasukan dan organisasi mereka. Berapa ramai "Leonardo" sedang menunggu untuk diberikan tempat duduk di meja? Beliau menekankan bahawa bertanya soalan adalah penting untuk melepaskan potensi yang belum diterokai ini dan membangunkan pemimpin masa depan.

Rasa ingin tahu

Rasa ingin tahu adalah elemen utama dalam memupuk kepimpinan Renaisans. Jean Marie menjelaskan bahawa kanak-kanak secara semula jadi memiliki sifat ini, bertanya secara purata 300 soalan setiap hari. Walau bagaimanapun, apabila individu semakin dewasa, mereka cenderung kehilangan rasa tertanya-tanya dan menjadi tertumpu pada pemerolehan pengetahuan. Apabila seseorang individu itu pakar, mereka berhenti menyoal, menghalang keupayaan mereka untuk menyesuaikan diri, berinovasi dan memimpin dengan berkesan.

Leonardo da Vinci berfungsi sebagai contoh utama kuasa ingin tahu. Walaupun ditugaskan untuk karya seni, dia konsisten menghantar lewat kerana dia percaya sentiasa ada lagi yang perlu dipelajari. Rasa ingin tahu, Jean Marie menegaskan, adalah keinginan yang mendalam untuk terus belajar dan mengembangkan ufuk seseorang.

Beliau mengakui bahawa adalah mustahil untuk menghakimi dan ingin tahu pada masa yang sama. Untuk menerima rasa ingin tahu sepenuhnya, kita mesti membuka minda kita dan melepaskan penghakiman. Tukar perkataan daripada "Kenapa" kepada "Saya tertanya-tanya". Jean Marie menggesa para pemimpin untuk berlatih untuk hadir sepenuhnya apabila berinteraksi dengan orang lain, mengetepikan tanggapan yang diprasangka dan terlibat secara aktif dalam rasa ingin tahu.

Akhirnya, Jean Marie memperkenalkan konsep menyambung kepada berinovasi, mendapat inspirasi daripada amalan Lorenzo de Medici semasa Renaisans. Dengan menghimpunkan individu daripada pelbagai domain, industri dan latar belakang, Medici memupuk kerjasama dan memanfaatkan kuasa pelbagai perspektif. Jean Marie menggalakkan pemimpin mencari hubungan dengan mereka yang memiliki kemahiran, pengalaman dan perspektif yang berbeza, dengan menyedari bahawa interaksi ini boleh mencetuskan inovasi.

Ingat:

1. Tanya soalan baru;

2. Menghormati kepelbagaian pemikiran dan kemahiran; dan

3. Sambung untuk berinovasi

“Kepimpinan bukanlah tajuk atau gelaran. Ia mengenai impak, pengaruh dan inspirasi” - Robin Sharma

Artikel ini diterjemah dari:

Breakthrough to the Future: Insights from The Malaysia Leadership Summit 2023 (Part 1)

Leaderonomics.com ialah laman web bebas iklan. Sokongan dan kepercayaan berterusan anda kepada kami membolehkan kami mengatur, menyampaikan dan mengekalkan penyelenggaraan laman web kami. Apabila anda menyokong kami, anda membenarkan berjuta-juta orang untuk terus membaca secara percuma di laman web kami. Adakah anda akan memberi hari ini? Klik di sini untuk menyokong kami.