Mengapa Pemimpin Boleh Berkembang Dalam Peranan Sambilan

Terdapat kepercayaan tertanam dalam diri bahawa peranan kepimpinan kanan adalah yang paling mencabar untuk dilakukan sambilan. Ramai orang akan memberitahu anda ia adalah mustahil - dan ia tidak berbaloi untuk dicuba.

Bagaimana jika saya memberitahu anda bahawa sebaliknya boleh berlaku?

Asas kejayaan dalam peranan sambilan ialah keupayaan untuk mengurangkan jam kerja anda sambil meningkatkan impak anda. Dan sebenarnya, siapa yang berada dalam kedudukan yang lebih baik untuk melakukan ini daripada seorang pemimpin kanan?

Fikirkan tentang pemimpin terbaik yang pernah anda bekerjasama. Adakah mereka jauh di kebelakang, bekerja berjam-jam dan mengurus mikro setiap butiran? Atau adakah mereka memperkasakan dan menyokong pasukan mereka, menghapuskan sekatan jalan dan keluar dari jalan?

Lebih daripada orang lain dalam organisasi, pemimpin kanan boleh membentuk dan memimpin pasukan mereka dengan cara yang menjadikan mereka tidak perlu sentiasa hadir.

Pemimpin terbaik menambah nilai melalui keupayaan mereka untuk mencipta kejelasan di tengah-tengah kerumitan. Mereka memberi inspirasi dan berhubung dengan pasukan mereka dan membangunkan generasi akan datang pemimpin berprestasi tinggi. Cemerlang dalam bidang ini tidak memerlukan anda bekerja lebih; ia memerlukan anda bekerja secara berbeza. Dan apabila anda mengembangkan keupayaan anda dalam bidang ini, anda menetapkan diri anda untuk memberi lebih impak dalam masa yang singkat.

Namun, mitos masih berterusan bahawa peranan peringkat kanan tidak boleh dilakukan secara sambilan apabila realitinya kebanyakan orang dan organisasi tidak mencuba. Konsep kejayaan kita  begitu terikat dengan idea bahawa lebih banyak input sama dengan lebih banyak output (lebih banyak jam sama lebih banyak kejayaan) sehingga kita bergelut untuk melihat bagaimana kita boleh mencapai kejayaan yang sama, atau lebih hebat lagi, dalam peranan kepimpinan sambilan.

Ini bukan tentang mengelakkan kerja keras, dan juga bukan tentang cuba meminimumkan masa yang anda habiskan di tempat kerja kepada sesedikit mungkin. Ini tentang menggunakan masa yang anda bekerja dengan bijak, supaya anda boleh memberi impak yang luar biasa semasa anda berada di sana, dan membina pasukan yang kuat yang mampu berkembang maju apabila anda tidak.

Dalam artikel 2020 dalam majalah HBR, Frances Frei & Anne Morriss menulis, 'Naratif kepimpinan tradisional adalah mengenai anda: visi dan strategi anda; keupayaan anda untuk membuat panggilan yang sukar dan mengumpulkan tentera; bakat anda, karisma anda, detik heroik keberanian dan naluri anda. Tetapi kepimpinan sebenarnya bukan tentang anda. Ini tentang memperkasakan orang lain hasil daripada kehadiran anda dan tentang memastikan kesan kepimpinan anda berterusan sehingga ketiadaan anda.'

Jika anda seorang pemimpin rakyat pertimbangkan soalan ini: Sejauh manakah pasukan anda diperkasakan? Sejauh manakah anda membolehkan mereka meregangkan dan mencabar diri mereka secara tetap? Dan sejauh mana skop yang mereka ada untuk mengambil inisiatif, membuat keputusan, dan belajar daripada kejayaan dan kesilapan mereka?

Sekurang-kurangnya separuh daripada pemimpin kanan yang saya temui telah menetapkan matlamat untuk mewakilkan dan memperkasakan pasukan mereka. Mereka tahu bahawa apabila orang berasa diberi kuasa di tempat kerja, mereka lebih terlibat dan berprestasi lebih baik. Namun ramai yang telah mempunyai matlamat ini untuk masa yang lama dan mendapati sukar untuk mencapai kemajuan.

Artikel berkenaan: Adakah Anda Seorang Pemimpin yang Bersedia untuk Masa Depan?

Berikut adalah beberapa blok yang biasanya menghalang:

• Mereka mendapati lebih mudah untuk melakukan semuanya sendiri
• Mereka lebih suka mengikuti semua butiran (kerana, pada penghujung hari, ia adalah leher mereka di talian)
• Tarikh akhir yang berterusan membuatkan ia berasa tiada masa untuk mengajar orang lain kemahiran baharu
• Mereka percaya menyingsing lengan baju mereka dan melakukan kerja pasukan adalah cara terbaik untuk memimpin apabila keadaan sibuk.

Pemimpin yang berjaya beralih kepada gaya kepimpinan yang memperkasakan menyedari bahawa ini adalah tentang permainan yang panjang. Mereka sedar bahawa tidak ada kepentingan sesiapa pun untuk membiarkan blok di atas menghalang mereka mengembangkan gaya kepimpinan mereka.

Mereka bekerja melalui kesakitan jangka pendek melepaskan kawalan, menerima bahawa kesilapan akan berlaku, dan melatih pasukan untuk membina kemahiran dan keyakinan mereka. Dan akhirnya, mereka mencapai keuntungan jangka panjang daripada pasukan yang berprestasi lebih tinggi dan lebih bebas.

Dalam artikel Forbesnya, Jadikan Diri Anda Berlebihan: Mengapa Semua Pemimpin Berkesan Menikmati Percutian, Pengarang dan Eksekutif HR, Louis Efron, berkata pemimpin yang berkesan bekerja keras untuk menjadikan diri mereka berlebihan supaya pasukan yang telah mereka bina dapat berkembang dan meneruskan misi apabila mereka hilang. Beliau mencadangkan bahawa 'Pada penghujung hari, ujian sebenar kepimpinan yang berkesan menjelma apabila seorang pemimpin tidak hadir'. Artikel itu ditulis dalam konteks pemimpin yang mengambil cuti bercuti, tetapi prinsip itu terpakai sama pada hari tidak bekerja pemimpin yang bekerja sambilan.

Pengasas Patagonia Yvon Chouinard membawa idea ini ke tahap yang baru. Selama bertahun-tahun Chouinard meninggalkan kerja pada pukul 3 petang dan setiap tahun dia mengambil cuti sepanjang musim panas. Menjelaskan pendekatannya, Chouinard berkata: ‘Saya tidak suka orang memberitahu saya apa yang perlu saya lakukan, jadi saya tidak tahan untuk memberitahu orang lain apa yang perlu dilakukan. Saya sengaja cuba mengupah orang yang benar-benar bermotivasi diri dan mahir dalam apa yang mereka lakukan, dan kemudian saya biarkan sahaja mereka. Orang tahu, jika gudang terbakar, jangan hubungi saya. Apa yang boleh saya lakukan? Anda tahu apa yang perlu dilakukan.’⁠

Pegangan kepimpinan ini sudah tentu relevan kepada semua pemimpin, tidak kira saiz atau bentuk peranan mereka. Tetapi bagi mereka yang bekerja sambilan, ia lebih daripada sekadar perspektif yang menarik; ia satu pendekatan yang mereka mesti terima untuk berjaya.

Artikel ini diterjemah daripada: Why Leaders Can Thrive in Part-Time Roles

Leaderonomics.com ialah laman web bebas iklan. Sokongan dan kepercayaan berterusan anda kepada kami membolehkan kami mengatur, menyampaikan dan mengekalkan penyelenggaraan laman web kami. Apabila anda menyokong kami, anda membenarkan berjuta-juta orang untuk terus membaca secara percuma di laman web kami. Adakah anda akan memberi hari ini? Klik di sini untuk menyokong kami.