RPM Pengurusan Kapasiti

Kebanyakan pasukan eksekutif rakus pada bufet apabila membayangkan-dan kemudian merancang-semua yang mereka akan lakukan pada tahun akan datang. Hampir sebaik sahaja usaha dijalankan, orang ramai akan terbeban. Kemudian pemimpin kanan membawa perunding (seperti kami) untuk membantu mereka memotong, membendung, menyusutkan, dan mengecilkan senarai komitmen itu.

Alangkah indahnya jika lensa "pengurusan kapasiti" ini dilaksanakan sebelum dan semasa tempoh perancangan, memerhatikan kapasiti semasa inisiatif dan projek impian dipertimbangkan? Tetapi bukan itu yang berlaku. Terdapat begitu banyak idea yang bagus untuk pertumbuhan, pengembangan dan evolusi produk sehingga mudah untuk mengatakan ya, ya, ya kepada setiap keinginan.

Untuk masa yang singkat, ketidakpuasan ini untuk lebih mengatasi walaupun kami di Juliet Funt Group. Semasa tempoh pelancaran buku untuk A Minute to Think, amat sukar untuk mengatakan tidak kepada peluang. Ia adalah buku pertama saya, dan saya mahu menyertai semuanya. Tetapi pada penghujung tahun 2021, selepas aliran ya yang bersemangat untuk hampir semua perkara, pasukan kami agak rapuh. Jadi, kami melakukan salah satu intervensi kegemaran saya dalam sejarah syarikat kami: "Tahun Tiada Perkara Baharu." Kami hanya memutuskan untuk berhenti. Dan ia adalah mulia.

Sudah tentu, kami terus menerima pelanggan baharu, tetapi kami tidak membina produk baharu, kami tidak mengambil kakitangan baharu, dan kami tidak meneroka teknologi baharu sepanjang tahun 2022. Kami mendalami perkara yang telah kami miliki. Ia adalah pilihan berani yang berkesan untuk firma butik, dan pendekatan ini mungkin tidak sesuai untuk setiap syarikat, tetapi kelegaan yang kami rasai benar-benar bercakap tentang sesuatu yang universal: apabila anda melakukan lebih sedikit perkara, kualiti kerja dan kegembiraan bekerja berkembang.

Rangka Kerja R-P-M untuk Mengatakan Ya kepada Perkara yang Betul

Jauh sebelum anda mencapai perkara baharu yang menarik, anda perlu memberi ruang untuk perkara itu dengan membuang perkara yang tidak perlu: permudahkan, permudahkan, permudahkan, dan kemudian urus kapasiti masa depan dengan mata terbuka luas.

Langkah pertama ialah memisahkan kerja bernilai tinggi daripada kerja bernilai rendah. Ini bermakna mengalih keluar "berat dari beg galas" pekerja untuk menangani pembaziran—e-mel, mesyuarat, dek dan laporan yang menyumbat aliran kerja dan mencipta seretan organisasi. (Syarikat kami mempunyai proses kuantifikasi unik yang kami gunakan dengan pelanggan kami untuk mengukur kos kerja bernilai rendah yang menunjukkan kos sebanyak satu juta dolar setiap tahun dalam masa kehilangan bakat bagi setiap 50 orang di syarikat purata.) Kemudian anda boleh berkata ya dan tidak kepada perkara yang betul—dan uruskannya dengan baik—untuk membawa anda ke mana anda mahu pergi.

Berikut ialah cara untuk membingkainya dalam fikiran anda: utamakan Rs, potong P dan uruskan Ms.

4 R Kerja Bernilai Tinggi: Semasa menilai tugas, adalah penting untuk mengutamakan jenis aktiviti berikut:

• Hasil: Aspek kewangan kerja. Aktiviti dan projek menjana wang yang menyumbang kepada kejayaan kewangan organisasi.
• Reputasi: Imej jenama dan persepsi organisasi. Tugas yang meningkatkan reputasi, termasuk usaha pemasaran dan aktiviti yang membentuk imej organisasi secara positif.
• Ganjaran: Motivasi intrinsik dan pemenuhan yang diperoleh daripada kerja yang bermakna. Tugas yang memberikan rasa tujuan dan kegembiraan, memupuk persekitaran kerja yang positif.
• Kesediaan: Bersedia untuk menghadapi cabaran masa depan. Sistem, latihan, prosedur operasi standard dan persediaan memastikan organisasi bersedia untuk menyesuaikan diri dan bertindak balas terhadap tuntutannya dengan berkesan.

4 P Kerja Bernilai Rendah: Sebaliknya, kerja bernilai rendah boleh dikenal pasti melalui perkara berikut (dan kemudian disasarkan untuk penyingkiran):

• Panik: Membuat keputusan yang tergesa-gesa dan tidak rasional didorong oleh kebimbangan dan ketakutan. Tugas yang timbul daripada keadaan gelisah dan bukannya tindakan terukur dan strategik.
• Pandering: Memenuhi tuntutan tidak logik yang tidak menyumbang secara signifikan kepada kemajuan. Tugas didorong semata-mata oleh keinginan pengurusan kanan tanpa rasional perniagaan yang jelas.
• Prosedur: Birokrasi yang berlebihan dan kerenah yang menghalang produktiviti. Tugas yang merupakan sebahagian daripada prosedur dan protokol yang menyusahkan yang bekerja menentang aliran kerja yang diperkemas dan cekap.
• Padding: Tambahan yang tidak perlu yang menambahkan usaha pukal dan hilang. Tugas yang melibatkan menjemput peserta yang tidak berkaitan ke mesyuarat, menenggelamkan orang dalam komunikasi digital atau meminta laporan atau maklumat yang berlebihan.

Kerjakan 4 R dan 4 P terlebih dahulu.

Tetapi apa yang anda lakukan apabila anda telah menghapuskan semua sisa yang anda boleh dan anda masih terbeban, apabila anda telah melalui mesyuarat anda dan memusnahkannya sebanyak mungkin, apabila anda telah mencurahkan melalui dek dan laporan anda untuk menyunting lemak, dan apabila anda telah menangani kebiasaan terlalu banyak berkomunikasi yang membebankan begitu banyak pasukan yang hebat? Apa yang anda lakukan apabila anda berdiri di pejabat anda atau sebelum kalendar anda dan dengan jujur melihat senarai tugas anda, sambil berkata, "Ini semua adalah perkara yang benar-benar kritikal perniagaan, tetapi saya akan jatuh dari kepantasan dan tekanan." Apa yang anda lakukan kemudian?

Empat M dalam Pengurusan Kapasiti: Apabila usaha untuk menghapuskan pembaziran dan kerja bernilai rendah memberikan kelegaan yang tidak mencukupi, eksekutif mesti mempertimbangkan campur tangan dalam kategori 4 Ms.

• Tenaga manusia: Mereka boleh mengupah atau menugaskan kakitangan tambahan dan mengagihkan beban kerja dengan berkesan.
• Wang: Mereka boleh melabur lebih banyak sumber untuk memudahkan tugas atau melaraskan matlamat hasil untuk kemajuan yang mampan.
• Bulan: Mereka boleh memanjangkan garis masa projek untuk meringankan beban pasukan dan mempromosikan hasil yang berkualiti.
• Magnitud: Mereka boleh mengurangkan skop atau jangkaan projek untuk mengekalkan beban kerja yang boleh diurus.

Tidak ada usaha untuk mengatasi kapasiti yang dibina dalam sesebuah organisasi. Persamaan masa-wang-sumber tidak lenyap dengan ketibaan mesyuarat Zoom atau alatan AI atau pengambilan pekerja hujan baharu. Syarikat wujud kerana kakitangan mereka, dan apabila kita terlepas pandang atau meletakkan penutup padanya, pasukan syarikat kita akan mengalami akibatnya.

Berhenti berfikir hanya dari segi produktiviti individu orang anda. Fikirkan dari segi pengurusan kapasiti. Pada setiap peringkat perancangan, semakan dan penambahbaikan proses, sasarkan untuk menghapuskan kerja bernilai rendah, meningkatkan kerja bernilai tinggi, memudahkan dan memperkemas, dan kemudian berjaya menyelaraskan yang mungkin dengan orang yang anda pimpin. Kemudian anda akan membuka potensi penuh organisasi anda dan memupuk budaya kecemerlangan.

Artikel ini juga diterbitkan di LinkedIn Juliet Funt

Artikel ini diterjemah dari:

The RPMs of Capacity Management