Undi Saya mengenai Akta Pengimbangan Kembali-ke-Pejabat (RTO)

Dalam tempoh tiga setengah tahun yang lalu, saya dapat melihat secara langsung bagaimana pemimpin perniagaan telah mengubah tempat kerja mereka agar sesuai dengan keperluan dunia yang dicabar oleh COVID-19. Sudah tentu, perubahan yang paling ketara ialah tempat kerja berlaku. Kami telah beralih daripada tetapan kerja-dari-rumah total, kepada model utama-jarak jauh, kepada desakan semasa untuk meminta (iaitu, merayu, menuntut, menarik) pekerja untuk kembali ke pejabat sekurang-kurangnya selama beberapa hari setiap minggu . Saya juga telah menyaksikan transformasi "hibrid paksa" terakhir ini menjadi titik perbalahan utama.

Perjuangan "Kembali ke Pejabat".

Cara kami bekerjasama telah berubah secara kekal. Jangkaan, keseimbangan kuasa dan sikap semuanya telah berubah, begitu juga hasil yang didayakan teknologi yang dapat dibuat oleh orang dari rumah. Pemimpin berjuang untuk mencari dasar yang mengimbangi autonomi individu dan pekerja produktiviti telah dibangunkan di rumah dengan kreativiti, komuniti dan kerjasama yang semuanya berkembang maju dalam suasana bersemuka. Pekerja mempunyai kebebasan dan fleksibiliti yang didapati untuk melemparkan beban cucian antara panggilan, dan mereka tidak akan melepaskannya. Tetapi faedah berkumpul adalah nyata juga.

Jadi, apakah yang perlu dilakukan oleh syarikat?

Apa yang akan saya lakukan?

Saya telah lama menahan diri, mendengar dan memerhati serta menimbang kebaikan dan keburukan setiap pihak—satu kem menyokong kebebasan dan autonomi sepenuhnya untuk memutuskan tempat untuk bekerja dan satu lagi menuntut jumlah ditetapkan pejabat sebenar secara peribadi masa. Sebelum saya memberikan pandangan saya tentang cara mencari keseimbangan itu, mari kita lihat beberapa penyelesaian di luar sana, termasuk pasangan yang saya dapati sangat menarik.

Artikel berkenaan:

Amalan Terbaik untuk Akses Kerja Jarak Jauh yang Selamat

"Kami Bos; Kami Tahu yang Terbaik"

Saya akan memberikan ringkasan singkat ini, tetapi ini pada asasnya ialah kem sektor kewangan, teknologi, runcit dan banyak lagi sektor lain daripada Salesforce, Apple, dan Amazon kepada BlackRock dan Disney yang memerlukan kerja secara peribadi, di pejabat. selama tiga, empat, atau lima hari seminggu (di JPMorgan). Pekerja menerima tetapi juga menolak mandat ini, dan juri memberitahu tentang bagaimana mereka akan berjalan dari semasa ke semasa.

"Minggu Chicago"

Salah seorang pelanggan farmaseutikal Midwest kami yang sangat mengambil berat tentang mencapai keseimbangan yang betul telah membina dasar mereka mengenai "Minggu Chicago." Sebulan sekali, semua pekerja terbang ke Chicago untuk minggu yang padat dengan acara bersendirian yang berlangsung lama hingga waktu malam.

Saya menyokong sepenuhnya gaya petak atau "pecut" pendekatan ini, tetapi minggu itu sengit. Saya rasa itu terlalu lama untuk kesihatan pekerja, keseimbangan mereka dengan keluarga dan anak-anak, atau keupayaan mereka untuk melakukan kerja yang terbaik.

"Minggu Teras"—Eksperimen J.M. Smucker

Sekeping gambar baru-baru ini oleh profil Wall Street Journal menjelaskan bagaimana para pemimpin di J. M. Smucker—syarikat jem Ohio generasi kelima—-membuat strategi "minggu teras". Pada asasnya, setiap pekerja perlu bekerja secara peribadi enam hari sebulan dan dijangka memenuhi ambang itu dengan masuk ke pejabat selama dua puluh dua minggu "teras" yang ditetapkan setiap tahun.

Lama kelamaan, minggu ke minggu teras ini telah menjadi tempoh sesi strategik yang penuh aksi, perancangan perniagaan, latihan pasukan, penyelesaian masalah dan pengejaran. Menurut artikel itu, kakitangan sebenarnya telah mencatatkan "waktu tambahan, menjadualkan mesyuarat berturut-turut dan makan malam dengan rakan sebaya." Kakitangan tempatan boleh berulang-alik dari jarak yang lebih pendek atau lebih jauh, dan "pengunjung super" boleh terbang masuk dan menginap di hotel atas perbelanjaan mereka sendiri.

Saya suka model ini. Walau bagaimanapun, pilihan pertama saya sendiri terputus dengan J. M. Smucker sedikit sebanyak.

Enam jam lebih dua puluh dua minggu berpotensi akan membolehkan banyak hari pejabat separuh penuh. Perkara yang berpotensi hilang daripada rancangan J. M. Smucker ialah detik-detik yang menggembirakan dengan semua orang bersama-sama pada masa yang ditetapkan yang sama, memupuk laungan rali “Semua untuk satu, satu untuk semua.”

Apa yang Saya Nasihatkan?

Jadi, di sinilah saya turun (setakat ini) mengenai baki masa di dalam atau di luar pejabat. Bagi syarikat yang meminta nasihat kami secara rasmi atau tidak rasmi, saya sedang mengesyorkan perkara berikut:

• Syarikat menetapkan enam hari setiap bulan untuk kerja kolaboratif secara peribadi.
• Hari-hari ini semestinya wajib.

Saya membayangkan hari-hari ini dibahagikan kepada dua "larian pecut" bulanan selama tiga hari setiap satu: satu pecut tiga hari kerja yang sengit, dan pecut kedua terdiri daripada dua hari kerja yang sengit dan hari terakhir untuk budaya, keseronokan dan sambungan.

Masa pada hari kerja akan diperuntukkan untuk sumbang saran, bekerjasama dan aktiviti inovatif lain. Hari-hari penuh penyambungan secara peribadi ini akan dibina untuk kerja yang kaya dan kreatif di mana kebersamaan fizikal dapat memberikan tenaga dan pandangan yang membawa kepada penyelesaian yang lebih inovatif kepada kedua-dua idea baharu yang besar yang sedang kami usahakan dan masalah harian yang dihadapi oleh pasukan. Sebelum ini dihadapi seorang diri.

Pada hari budaya, tidak akan ada kerja korporat. Sebaliknya, ia akan menjadi peluang untuk memberi tumpuan kepada aspek komuniti ketersambungan syarikat. Saya boleh bayangkan hari yang penuh dengan rekreasi, makanan yang lazat, latihan membina keintiman, banyak ruang kosong untuk pasukan mengenali satu sama lain, anugerah atau kejutan pekerja, atau juga projek perkhidmatan seluruh syarikat. Hari ini juga boleh berlaku di luar tapak, bergantung pada saiz syarikat. Hari ini akan menjadi deposit bulanan dalam akaun bank bagi hubungan interpersonal yang menjadikan syarikat berfungsi.

Apabila kembali ke pejabat, saya fikir enam hari kebersamaan adalah lebih daripada masa yang mencukupi untuk menyokong kerjasama yang inovatif, membina budaya syarikat yang padu dan menyediakan semua faedah bersemuka di tempat kerja secara bersemuka sambil masih memberi pekerja tahap autonomi yang diperlukan untuk melakukan kerja terbaik mereka (dan mengekalkan bakat terbaik dalam proses itu.)

Sebagai pengembara yang kerap, saya fikir dua perjalanan singkat sebulan boleh diuruskan untuk keluarga di rumah; berhubung dengan orang tersayang; dan menyediakan masa untuk kerja yang kurang tergesa-gesa dan lebih fokus. Jika saya seorang pekerja, inilah yang saya mahukan. Dan jika saya seorang bos (yang saya sebenarnya), ini akan mencapai keseimbangan yang adil.

Melakukan kerja terbaik kita harus sentiasa menjadi matlamat, dan matlamat itu boleh dicapai dengan dasar yang bertimbang rasa yang mendorong kecenderungan kita sendiri ke latar belakang dan mengutamakan keseimbangan yang sihat bagi kedua-dua komunikasi seluruh syarikat dan autonomi individu.

Sekarang saya ingin mendengar daripada anda. Di manakah anda berada di RTO, dan sejauh mana kejayaan anda dalam melaksanakan strategi ini?

Artikel ini juga diterbitkan di LinkedIn Juliet Funt.

Artikel ini diterjemah daripada:

My Vote on the Return-to-Office (RTO) Balancing Act