Cara Mengubah Budaya Toksik
Gambar oleh Stormseeker dari Unsplash
Anda tidak pernah melupakan budaya toksik pertama anda. Ia kekal bersama anda, malam dan siang, hari bekerja dan hujung minggu. Ia menjejaskan kerja anda, hubungan anda, kehidupan anda. Selalunya, anda tidak melakukan apa-apa untuk mencipta atau mengekalkannya, tetapi seperti orang lain, anda terpaksa menjalaninya.
Bagi sesetengah orang, ini adalah rutin harian yang tiada jalan keluar. Saya mengejek pakar 'kononnya' yang memberitahu orang bahawa jika mereka tidak menyukai budaya mereka, mereka harus pergi. Ini mudah dikatakan apabila anda tidak pernah berada dalam kedudukan seperti yang dimiliki sesetengah orang - termasuk saya -
Dalam budaya toksik terakhir saya adalah sebahagian daripadanya, saya adalah seorang eksekutif kanan dengan dua anak kecil. Isteri saya menjalankan perniagaan kami yang merugikan di antara tugas ibu bapa dan kami hampir memenuhi keperluan. Adakah saya seronok menjadi sebahagian daripada budaya toksik? Sama sekali tidak. Tetapi bolehkah saya meletakkan jawatan dan pergi? Tidak. Jadi apa yang perlu dilakukan? Jika anda kekal, anda akan memburukkan keadaan, tetapi jika anda pergi, anda boleh melakukan perkara yang sama.
Sudah tentu, mengekalkan sesuatu yang tidak baik untuk anda bukanlah idea yang baik dan jangan silap, budaya toksik adalah tidak baik untuk semua orang. Mereka telah terbukti secara statistik meningkatkan tekanan, kebimbangan, isu kesihatan mental dan dengan itu menjejaskan penglibatan dan produktiviti.
Menurut syarikat penyelidikan AS Gallup, budaya toksik merugikan perniagaan AS sahaja kira-kira $500bn setiap tahun dalam kehilangan produktiviti. Oleh itu, mereka tidak baik untuk orang ramai dan tidak baik untuk perniagaan juga, namun sesetengah orang kelihatan berseronok dengan mereka dan sesetengah pemimpin memilih untuk mengabaikan mereka.
Apakah yang menyebabkan budaya toksik?
Ketoksikan dalam organisasi adalah hasil daripada budaya kerja yang terbantut. Dalam budaya seperti ini segala-galanya berhenti. Tiada perbualan, tiada cabaran, tiada strategi atau keutamaan yang jelas, tiada akibat untuk tingkah laku yang buruk atau prestasi yang lemah dan tiada kepimpinan yang kelihatan. Terdapat banyak ketakutan dan kekurangan keselamatan yang jelas. Apabila Google meninjau pasukannya pada tahun 2017 dan bertanya kepada mereka apakah sifat nombor satu mereka bagi pasukan yang hebat, keselamatan psikologi menjadi keutamaan.
Amy Edmondson ialah pihak berkuasa Keselamatan Psikologi (PS) dan saya telah mengikuti kerjanya selama beberapa tahun sekarang. Dalam satu kertas kerja pada tahun 1999, dia menerangkannya demikian, ‘Keselamatan psikologi menggambarkan kepercayaan kolektif tentang cara ahli pasukan dan pemimpin bertindak balas apabila ahli lain "meletakkan diri mereka dalam barisan", dengan bertanya soalan, melaporkan kesilapan atau membangkitkan isu yang sukar. ’
Dalam budaya toksik ini tidak berlaku. Pemimpin 'melemparkan kesalahan' dan mencari kambing hitam. Mereka menggunakan kuasa dan kuasa dan berusaha untuk membuat kompleks yang mudah. Apabila berhadapan dengan senario ini, pekerja perlu melakukan semua yang mereka boleh untuk memastikan bahawa mereka melakukan yang terbaik untuk mencabar norma ini dan menunjukkan keberanian dalam menghadapi ketoksikan.
Budaya toksik tercipta hasil daripada pekerja yang rendah kecerdasan emosi yang berasa sedikit atau tiada kaitan dengan apa yang pasukan atau organisasi cuba capai. Kadangkala, apabila strategi atau keputusan adalah jelas, ini boleh difahami, namun dalam pengalaman saya, kebanyakannya adalah hasil daripada tingkah laku buli daripada pengurus atau membenarkan individu tertentu menjadi pengaruh yang mengganggu. Untuk menangani salah satu daripada isu ini, keberanian diperlukan dan dalam budaya toksik, keberanian dalam jumlah memberikan keselamatan psikologi yang lebih besar.
Sekarang jangan salah faham saya di sini, saya tidak mencadangkan untuk satu minit supaya orang ramai 'menggabungkan' mereka yang mereka percaya bertanggungjawab terhadap ketoksikan itu. Amat penting untuk mereka mempraktikkan perkara yang mereka sampaikan dan mendekati isu itu dengan empati, berusaha untuk memahami punca tingkah laku toksik dan mengemukakan penyelesaian untuk menanganinya. Sama ada ini jujur dengan rakan sekerja atau pengurus tentang tingkah laku mereka atau - jika tiada penerimaan bahawa ini adalah isu atau keselamatan dalam berbuat demikian - kemudian meningkatkan isu itu kepada mereka yang boleh membantu.
Sepanjang proses ini perbualan mesti ada dan nota mesti diambil. E-mel hanya boleh digunakan untuk mengesahkan pemahaman dan tindakan, bukan sebagai saluran untuk kekecewaan atau perbincangan.
Bergerak daripada toksik kepada bersemangat
Untuk budaya beralih daripada toksik kepada bersemangat maka orang ramai perlu dipanggil untuk mengambil kira tingkah laku atau prestasi mereka. Pasukan terbaik melakukan ini dengan sangat baik supaya pengurus tidak perlu melakukannya. Dan untuk dapat mempertanggungjawabkan satu sama lain maka masa perlu diluangkan untuk membincangkan perkara yang berfungsi dengan baik dalam pasukan dan apa yang tidak. Kemudian satu set tingkah laku dan prinsip perlu dipersetujui yang boleh berfungsi sebagai asas untuk keadaan kerja yang lebih baik. Tanpa ini, orang ramai kekurangan asas dari mana keberanian dan disiplin boleh bangkit dan budaya toksik akan kekal.
Adalah penting bahawa individu yang telah mengenal pasti budaya mereka sebagai toksik, mengambil tindakan yang bermakna. Hanya menunggu dan berharap ia membetulkannya sendiri bukanlah satu pilihan. Untuk menyingkirkan budaya toksik, kakitangan perlu menentukan rupa yang bersemangat dan kemudian mempunyai keberanian dan disiplin untuk mengambil kiranya. Jika tiada apa-apa perubahan maka pergi untuk mencari tempat yang membolehkan anda melakukan kerja terbaik anda mungkin satu-satunya pilihan yang anda ada.
Colin D Ellis ialah pakar perubahan budaya, penceramah antarabangsa yang memenangi anugerah dan pengarang terlaris. Buku terbarunya 'Culture Fix: How to Create a Great Place to Work' telah menyaksikan dia mengembara ke seluruh dunia untuk membantu organisasi mengubah cara mereka menyelesaikan sesuatu.
Artikel ini diterjemah dari:
Diterjemah oleh: Amirah Nadiah
Kepimpinan
Colin D Ellis ialah pakar perubahan budaya, penceramah antarabangsa yang memenangi anugerah dan pengarang terlaris. Buku terbarunya 'Culture Fix: How to Create a Great Place to Work' telah menyaksikan dia mengembara ke seluruh dunia untuk membantu organisasi mengubah cara mereka menyelesaikan sesuatu.
