Adakah Kepimpinan Anda menggunakan Auto-Pilot?

Bertahun-tahun yang lalu, semasa saya melancong di AS, saya terjumpa kisah sepasang suami isteri yang lebih tua yang sedang bercuti dengan Kenderaan Rekreasi (RV) yang besar, yang di Australia kami panggil Motorhome. Ia adalah kali pertama mereka membawa keluar RV dan melihat fungsi kawalan pelayaran, mereka mentafsirkan itu bermaksud memandu sendiri. Mereka meletakkan RV ke dalam mod kawalan pelayaran dan kemudian pergi ke belakang kenderaan untuk membuat secawan kopi. Syukurlah, mereka tidak mengalami kecederaan teruk apabila kenderaan itu terbabas dari jalan raya.

Anda mungkin mengejek dan berfikir, ‘Bagaimana mungkin?’ Namun, ramai pemimpin mengambil pendekatan yang sama tentang cara mereka memimpin.

Pemimpin sering mempunyai buku panduan idea dan strategi mereka, menarik keluar pendekatan 'go-to' apabila mereka merasakan ia diperlukan, memikirkan ia berjaya pada masa lalu dan akan berfungsi semula. Dalam melakukan ini, mereka secara berkesan meletakkan pendekatan kepimpinan mereka pada auto-pilot. Mereka kemudian terkejut apabila perkara tidak berjalan seperti yang dirancang.

Persekitaran Baharu, Pendekatan Selaras

Pelbagai kajian melaporkan bahawa 35% hingga 40% pekerja kanan gagal dalam tempoh 18 bulan pertama mereka. Statistik adalah lebih tinggi untuk peranan peringkat rendah.

Tinjauan pengurusan bakat global terhadap 5,000 pengurus pengambilan dan 20,000 pekerja baharu dalam tempoh tiga tahun mendapati hanya 19 peratus pekerja baharu mencapai kejayaan.

Seperti yang ditulis oleh pengarang Profesor Michael Watkins dalam bukunya yang cemerlang The First 90 Days, “Peralihan adalah tempoh peluang, peluang untuk bermula semula…Tetapi ia juga merupakan tempoh kelemahan akut, kerana anda tidak mempunyai hubungan kerja yang mantap dan pemahaman terperinci tentang peranan baharu anda.”.

Kepimpinan bukanlah satu usaha yang sesuai untuk semua kerana konteks adalah penting.

Ketahui Konteks Anda

Konteks adalah penting dalam kepimpinan. Pendekatan membuat keputusan yang berfungsi dengan baik dalam satu situasi mungkin tidak berfungsi dalam situasi lain.

Sebagai contoh, pemimpin yang cemerlang dalam persekitaran permulaan, yang dicirikan oleh ketidakpastian dan keperluan untuk membuat keputusan yang cepat, mungkin bergelut dalam organisasi yang lebih mantap di mana proses dan protokol sangat dihargai.

Selain itu, kejayaan memerlukan anda menilai keperluan dan cabaran unik di tempat kerja dan menyesuaikan gaya kepimpinan anda dengan sewajarnya. Ini memerlukan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai dan matlamat organisasi, serta arah aliran industri dan dinamik pasaran yang lebih luas.

Sebagai contoh, organisasi mungkin mempunyai sebagai salah satu ciri budaya utamanya yang menumpukan pada kreativiti dan mencabar status quo, manakala organisasi yang berbeza mungkin meletakkan lebih nilai pada budaya yang menghargai tradisi.

Menyesuaikan diri dengan Perubahan Keadaan

Satu-satunya yang berterusan dalam dunia kerja hari ini ialah perubahan. Aliran pasaran berubah, pesaing baharu muncul, dan kemajuan teknologi mentakrifkan semula industri dan organisasi.

Sebuah organisasi yang berjaya suatu hari nanti boleh mendapati dirinya bergelut. Artikel HBR ini menerangkan bilangan syarikat yang mula berhenti pada satu ketika. Berkongsi satu siri contoh, pengarang, Matthew Olson dan rakan sekerja, menyerlahkan sebab berdasarkan tiga kategori: faktor luaran, faktor strategik dan faktor organisasi.

Apabila pemimpin menghadapi cabaran sedemikian, mereka mesti bersedia untuk mengambil pendekatan yang berbeza. Mereka mungkin perlu tangkas, dapat memutar strategi mereka dan bersedia menyesuaikan cara mereka memimpin. Ini mungkin bermakna menilai semula matlamat organisasi, menyusun semula pasukan atau melabur dalam teknologi baharu. Ini juga bermakna bersikap terbuka kepada maklum balas dan bersedia membuat keputusan yang sukar.

Pada terasnya, ia adalah mengenai menjadi pemimpin yang mudah suai.

Temui: Kepimpinan dan Kemarahan

Ahli akademik Ron Heifetz dan Marty Linsky mempelopori konsep kepimpinan adaptif; pendekatan yang diasaskan pada prinsip kecerdasan emosi, pembelajaran dan pertumbuhan, keadilan organisasi dan tingkah laku beretika.

Dalam kerja mereka, mereka membezakan antara cabaran teknikal dan cabaran penyesuaian. Cabaran teknikal biasanya mempunyai sebab dan akibat yang mudah dikenalpasti. Walaupun ia mungkin tidak mudah untuk diselesaikan, seorang pemimpin biasanya boleh menyelesaikannya berdasarkan pengetahuan, sumber dan kepakaran semasa.

Sebaliknya, cabaran penyesuaian adalah jauh lebih sistemik dan kompleks kerana puncanya tidak mudah dikenal pasti. Malah, apa yang diandaikan sebagai isu boleh bertukar menjadi palsu. Akibatnya, menyelesaikan isu-isu seperti ini memerlukan kerjasama, cara pemikiran baharu, kesediaan untuk mencabar andaian dan kepercayaan, dan berkemungkinan keperluan untuk membuat perubahan yang ketara dan sekata, radikal. Dalam usaha untuk mengemudi kerumitan, pemimpin adaptif menghabiskan masa memerhati peristiwa dan proses untuk mengenal pasti hipotesis yang berpotensi. Hipotesis ini kemudiannya diuji untuk mendedahkan intervensi terbaik dan cara untuk meneruskan.

Seperti yang ditulis oleh Robert J Anderson dan William Adams dalam buku mereka, Menguasai Kepimpinan, "Keperluan Kepimpinan hanyalah begini: Pembangunan keberkesanan kepimpinan mesti, sekurang-kurangnya, seiring dengan kadar perubahan dan kadar kerumitan yang semakin meningkat." Pemimpin tidak boleh berhenti belajar dan menyesuaikan cara mereka memimpin.

Cipta Tabiat Kepimpinan Baharu

Seperti yang telah saya tulis sebelum ini, lebih 40% daripada apa yang kita lakukan setiap hari adalah berdasarkan tabiat. Kita mengambil tindakan dan melakukan sesuatu kerana itulah yang selalu kita lakukan. Ia adalah keputusan dengan sedikit atau tanpa pemikiran atau pertimbangan yang disengajakan.

Kita semua boleh mempunyai tabiat kepimpinan yang buruk yang tidak membantu kita atau orang yang kita berkhidmat melalui kepimpinan kita.

Untuk menjadi berkesan, anda ingin mematikan auto-pilot dan beralih ke mod membuat keputusan yang disengajakan. Ini bermakna sengaja berfikir tentang jenis pemimpin yang anda mahu jadi.

Mulakan dengan bertanya kepada diri sendiri – Mengapa seseorang harus dipimpin oleh saya? Menjawab soalan itu akan membantu anda mendedahkan siapa anda sebagai pemimpin. Anda juga ingin mendapatkan maklum balas langsung dan membina tentang jurang kepimpinan anda. Apabila anda jelas tentang sifat kepimpinan anda dan jurang antara cara anda berfikir anda memimpin dan cara anda sebenarnya memimpin, anda berada di jalan yang lebih baik untuk menjadi pemimpin yang anda boleh jadi.

Kenali Pasukan Anda Secara Individu

Akhir sekali, pasukan anda ialah kumpulan individu, dan perkara yang mereka perlukan daripada anda untuk berkembang maju dan menjadi yang terbaik akan berbeza. Saya sering melihat situasi bagaimana pemimpin menggunakan pendekatan templat kepada ahli pasukan mereka, dan gagal untuk mengenali keperluan khusus dan berbeza yang orang ada.

Walaupun anda ingin konsisten dan adil dalam cara anda bekerja dan melayan ahli pasukan anda, anda juga perlu menyedari bahawa mereka memerlukan perkara yang berbeza daripada anda. Bersedia untuk mengenali mereka dan menyokong setiap daripada mereka dengan cara yang unik supaya mereka boleh berjaya.

Semasa anda berfikir tentang mencari suis 'hidup' kepimpinan anda, renungkan kata-kata bijak penyelidik Harvard Business School, Tsedal Neeley. Dalam wawancara podcastnya dengan Brené Brown dan Paul Leonardi, dia menggambarkan kepimpinan seperti berikut: “Kepimpinan adalah mengenai puisi dan paip….kerana pemimpin perlu memahami mekanik, paip. Tetapi kita harus memahami kepentingan puisi untuk menarik hati dan fikiran orang ramai. Dan kepimpinan adalah tanggungjawab yang besar. Ia adalah sains. Ia satu kemahiran…..dan ia dipelajari”.

Diterbitkan semula dengan ihsan daripada michellegibbings.com

Artikel ini diterjemah daripada:

Is Your Leadership on Auto-Pilot?