Melebihi Gaji dan Faedah: Mengapa Perbualan Kerjaya Penting
Gambar oleh Brooke Cagle daripada Unsplash
Lonjakan serentak pemberhentian beramai-ramai dan pertumbuhan pekerjaan yang tidak pernah berlaku sebelum ini di Amerika Syarikat telah mewujudkan iklim yang mengelirukan dan kompleks bagi syarikat. Dalam persekitaran paradoks sedemikian, organisasi harus merebut peluang untuk mengekalkan bakat dan bukannya jatuh ke dalam kitaran pusing ganti berterusan. Dengan memegang pekerja yang berharga dan membina kemahiran dan kebolehan mereka, syarikat boleh mewujudkan persekitaran kejayaan bersama, yang membawa kepada nilai yang dipertingkatkan untuk organisasi.
Perbualan kerjaya dengan pengurus, sebagai tambahan kepada semakan prestasi rasmi, adalah cara yang berkesan untuk memastikan pekerja berasa dihargai, bermotivasi dan komited. Kajian daripada Pengurusan Kanan mendapati bahawa hampir 90 peratus pekerja percaya bahawa mereka bertanggungjawab, atau sepatutnya, bertanggungjawab terhadap pembangunan kerjaya mereka, dan dua pertiga daripada pemandu prestasi individu terikat dengan perbualan kerjaya.
Perbincangan yang kerap dan bermakna antara pekerja dan pengurus atau mentor mereka boleh membantu memupuk pengalaman kerja yang memuaskan untuk kedua-dua pihak. Melalui perbualan ini, pemimpin boleh memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang aspirasi teras pekerja mereka dan membantu mereka merancang kerjaya dan trajektori kehidupan mereka dengan lebih berkesan. Pengurus juga boleh memperoleh rasa kepuasan yang kuat daripada memahami dan membangunkan orang lain.
Perbualan kerjaya jarang sekali dimasukkan ke dalam kitaran pengurusan bakat wajib. Eksekutif bukan HR mungkin mendapati permintaan berterusan untuk penilaian formal dan semakan gaji cukup membebankan. Tetapi perbualan yang dikendalikan dengan baik ialah alat berkuasa yang memberi manfaat bukan sahaja kepada syarikat dari segi penglibatan dan pengekalan, tetapi juga pembangunan dan transformasi keseluruhan individu. Satu perbualan boleh mengubah keseluruhan laluan kerjaya.
Memilih bos yang betul
Memastikan kesesuaian yang baik dengan pengurus seseorang adalah penting, terutamanya apabila beralih kepada peranan baharu. Jaya belajar ini dengan cara yang sukar apabila dia menyertai gergasi teknologi selepas mendapat MBA di Universiti Oxford. Pengurus pertamanya sangat menyokong dan mempunyai minat yang tulus untuk membantunya berkembang dan berjaya di luar bidang kuasanya. Perbualan kerjaya bulanan bertukar menjadi sesi penyusunan strategi tentang bagaimana Jaya boleh mendapatkan projek yang paling "regangan" untuk mempamerkan kebolehannya dengan terbaik. Jaya berkembang maju dan membina hubungan yang mendalam dengan orang lain di seluruh organisasi.
Bagaimanapun, dalam peranan keduanya di firma itu, Jaya mempunyai pengalaman sebaliknya. Dia merasakan pengurus baharunya tidak mempunyai kapasiti untuk menyokong pasukannya dan "perbualan kerjaya" adalah taktikal - seperti melalui senarai beli-belah perkara yang perlu dilakukannya - dan tidak banyak melakukan untuk menggalakkan pertumbuhannya. Dia berkata dia tidak pernah ditawarkan sebarang peluang atau cabaran membina jambatan untuk meluaskan skopnya, walaupun meminta untuk memikul lebih banyak tanggungjawab. Dalam menghadapi penolakan daripada pengurusnya apabila dia cuba mengambil lebih banyak projek, dia menjadi lebih mendesak, dan situasi itu berubah menjadi perjuangan pasif-agresif. Jaya akhirnya memutuskan untuk pergi, dan lebih separuh daripada pasukan mengikuti petunjuknya tidak lama kemudian.
Sejak itu, Jaya telah memutuskan untuk memilih bosnya dengan lebih berhati-hati dan telah menyertai gergasi teknologi lain di mana dia percaya pengurusnya melabur dalam kejayaannya. Dia yakin bahawa dia akan membina kerjaya yang semakin menarik dan memuaskan dalam persekitaran terbuka dan komited ini.
Sebaliknya, Roxana mempunyai pengalaman positif sejak awal lagi apabila dia memulakan perniagaan dan pengurusan hasil di sebuah syarikat minuman multinasional. Bosnya mendorongnya ke dalam aliran berterusan projek dan mesyuarat yang di luar skop huraian tugasnya. Walaupun berada di luar zon selesanya, Roxana mendapati cabaran ini menyeronokkan dan menikmati peluang untuk mencuba. Di samping itu, pengurusnya sering bertanya tentang objektif dan cita-citanya, menggalakkannya berfikir secara kritis tentang matlamatnya.
Apabila peluang menarik datang, bosnya menggalakkan dia untuk mengambil risiko dan menunjukkan kemahiran boleh dipindahkan yang dia miliki, walaupun dia mendakwa tidak mempunyai pengalaman yang relevan. Pada asasnya, pengurusnya menyokongnya dalam mencari laluan kerjaya baharu dengan mempromosikan penerokaan tanpa sekatan dan menyokongnya dari luar. Bos Roxana kekal sebagai teladan untuknya sambil dia terus mengembangkan kerjaya yang berjaya.
Menjadi bos yang betul
Pengurus boleh menyediakan peluang harian kepada pekerja untuk berkembang dan menjangkaui peranan semasa mereka dengan mengadakan perbualan tentang setiap aspek kerjaya mereka. Claude, yang bekerja di sebuah syarikat farmaseutikal multinasional, mewujudkan kontrak moral yang jelas dengan pekerjanya, dengan jelas memberitahu mereka bahawa dia hanya akan menyimpan mereka untuk masa yang singkat dan kemudian mendorong mereka ke arah peluang seterusnya.
Claude memupuk persekitaran yang selesa dan selamat di mana pekerja digalakkan untuk mendapatkan bantuan, nasihat atau dorongan ke arah yang baharu. Dia membantu seorang pekerja, Sven, menyedari bahawa dia mempunyai semua kemahiran yang diperlukan untuk kerjaya yang berjaya dalam HR, walaupun pada mulanya ingin meneruskan pengurusan am. Dengan sokongan Claude dan pemimpin lain, Sven dapat berkembang maju dalam laluan kerjaya baharunya dan melonjakkan daripada satu peranan kepimpinan HR kepada yang seterusnya.
Kesediaan pengurus untuk terlibat dalam perbualan terbuka dan jujur dengan pekerja mereka tentang kemungkinan kerjaya jelas boleh memberi kesan transformatif pada kerjaya dan kehidupan mereka. Menggalakkan individu untuk meneroka semua pilihan yang mungkin dan menyokong mereka untuk mencapai kesimpulan terbaik adalah ciri pengurusan yang hebat.
Jelas sekali, ramai pemimpin perlu meningkatkan kemahiran mereka dalam bidang ini. Sebahagian daripada cabaran ialah ramai pengurus menganggap perbualan kerjaya sebagai tugas yang kompleks. Perbincangan ini boleh menimbulkan emosi, dan pemimpin mesti mengendalikannya dengan teliti untuk memastikan jangkaan dan motivasi diuruskan dengan sewajarnya. Walau bagaimanapun, halangan kepada perbualan ini tidak dapat diatasi.
Bagaimana untuk mengadakan perbualan yang mendalam dan bermakna dengan orang lain
Sven, melalui pengalamannya memberi dan menerima perbualan kerjaya, berkongsi beberapa petunjuk tentang cara mengadakan perbincangan yang berkesan.
Sebaik-baiknya, pekerja yang meminta maklum balas harus memulakan perbualan dan bukannya menunggu pengurus untuk membawa topik itu.
Individu-individu ini harus mempunyai rancangan kerjaya supaya topik yang dibincangkan dapat menumpukan pada aspek rancangan tersebut seperti pembelajaran sambil bekerja, kekuatan untuk memanfaatkan, pembesaran asas pengalaman dan peluang kerjaya seterusnya.
Pengurus harus memerhati dan menawarkan maklum balas secara aktif.
Iklim keterbukaan, kepercayaan, keberanian dan empati diperlukan daripada kedua-dua pihak.
Perbualan tidak seharusnya berstruktur kerana ini menyukarkan untuk meneroka topik baharu atau tidak dijangka.
Perbualan kerjaya harus diadakan selari dengan beberapa individu yang dipercayai, supaya tumpuan tidak tertumpu kepada seorang pengurus sahaja. Lembaga penasihat kerjaya boleh sangat membantu.
Perbualan kerjaya bukanlah latihan semak kotak, sebaliknya merupakan komponen penting dalam pengurusan yang berkesan. Pengurus yang prihatin secara aktif mewujudkan persekitaran kemungkinan di mana pekerja berasa diberi kuasa untuk membincangkan aspirasi kerjaya mereka.
Dengan meluangkan masa dan usaha ke dalam perbincangan ini, pengurus boleh membantu ahli pasukan mereka menjadi lebih sedar diri, mengenal pasti kekuatan dan bidang untuk penambahbaikan mereka dan membuat rancangan untuk pertumbuhan masa depan mereka. Akhirnya, ini memberi manfaat kepada kedua-dua pekerja dan organisasi secara keseluruhan, membawa kepada kepuasan kerja yang lebih tinggi, peningkatan pengekalan dan prestasi yang lebih baik.
Baca versi lanjutan artikel ini di sini.
Artikel ini diterjemah daripada:
Diterjemah oleh: Amirah Nadiah
Kepimpinan
Winnie Jiang ialah Penolong Profesor Gelagat Organisasi di INSEAD. Penyelidikan beliau memfokuskan pada dinamik membuat makna di tempat kerja, mobiliti kerjaya dan pengurusan sumber manusia.
Claire ialah penasihat yang bersemangat dan berpengalaman dalam semua perkara yang berkaitan dengan orang, bakat dan budaya. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini beliau memegang peranan merentasi sempadan, daripada bimbingan, melalui perundingan, kepada bimbingan dan penulisan, serta latihan. Lebih daripada 2000 individu telah berkembang dan berkembang, disokong oleh bimbingan Claire, dan dia menasihati syarikat, serta pelabur, tentang cara memaksimumkan bakat mereka dengan lebih kreatif. Beliau mempunyai ijazah dari Cambridge dan MBA dari INSEAD, dan mengalu-alukan peluang untuk projek, bimbingan dan penglibatan bercakap di seluruh dunia.
Antoine Tirard ialah penasihat pengurusan bakat dan pengasas NexTalent. Beliau adalah bekas ketua pengurusan bakat Novartis dan LVMH
